엔지니어 10명 중 9명이 잘못된 방식으로 행동 면접(Behavioral Interview)을 준비한다. 올바른 준비 방법은 무엇인가?

모든 시니어 엔지니어는 경험을 가지고 있습니다. 하지만 그들 중 거의 누구도 자신이 실제로 면접을 보고 있는 수준에 걸맞은 증거를 제시할 수 있는 방식으로 그 경험을 이야기하는 법을 배우지 못했습니다.

행동 면접(Behavioral Interview)은 과거의 행동이 대규모 환경에서의 미래 행동을 예측한다는 가정하에, 당신이 과거에 어떻게 행동했는지에 대한 증거를 수집하려는 구조화된 시도입니다. 행동 면접 단계를 진지하게 다루는 기업들은(그 기업들의 수는 대부분의 지원자가 생각하는 것보다 훨씬 많습니다) 특정 유형의 이야기 내용과 특정 역량 수준(Competency levels)을 매핑하는 명시적인 루브릭(Rubrics)을 구축해 두었습니다. 당신의 이야기는 해당 루브릭이 요구하는 증거를 포함하거나, 혹은 포함하지 않거나 둘 중 하나입니다. 시니어(Senior) 또는 스태프(Staff) 오퍼를 위해 요구되는 증거는 주니어(Junior) 또는 미드 레벨(Mid-level) 단계를 통과하는 증거와는 근본적으로 다릅니다. 행동 면접에서 탈락하는 대부분의 엔지니어는 관련 경험이 부족해서 탈락하는 것이 아닙니다. 그들은 사건이 일어났을 때 발휘한 판단(Judgment)을 이야기하는 대신 단순히 무슨 일이 일어났는지를 이야기하고, 개인의 결정(Personal decisions) 대신 팀의 결과(Team outcomes)를 설명하기 때문에 탈락합니다. 이것들은 해결 가능한 문제입니다. 하지만 이를 해결하기 위해서는 행동 면접이 실제로 무엇을 측정하고 있는지 이해하는 것이 선행되어야 합니다.

행동 면접이 실제로 테스트하는 것
행동 면접은 그저 사교적이고, 질문에 정직하게 답하며, 자신의 성격을 드러내기만 하면 되는 소프트 라운드(Soft round)라는 지속적인 미신이 있습니다. 주니어 레벨 이상을 목표로 면접을 보는 사람에게 이러한 믿음은 큰 대가를 치르게 합니다.

유명 기술 기업(Tech companies)의 행동 면접(Behavioral interviews)은 역량 프레임워크(Competency frameworks)를 중심으로 구조화되어 있습니다. 이러한 프레임워크는 행동, 리더십, 갈등 해결, 모호한 상황에서의 기술적 의사결정(Technical decision-making), 멘토링, 부서 간 영향력(Cross-functional influence)과 같은 특정 범주를 정의하며, 각 범주를 연차(Seniority level)에 따라 달라지는 증거 기준(Evidence standards)에 매핑합니다. 시니어 엔지니어를 위한 행동 면접 단계에 들어서는 면접관은 당신이 단순히 호감 가는 사람인지 확인하려는 것이 아닙니다. 그들은 특정 맥락에서의 구체적인 행동 증거를 듣고 있으며, 그 증거가 채용하려는 레벨의 평가 기준(Rubric)이 요구하는 임계값을 충족하는지 머릿속으로 체크하고 있습니다.

실질적인 시사점은, 잘못된 종류의 증거를 담고 있는 매력적이고 조리 있는 답변은, 올바른 종류의 증거를 담고 있지만 이를 제대로 전달하지 못한 무질서한 답변만큼이나 확실하게 탈락한다는 것입니다. 이야기의 전달 방식(Delivery)보다 이야기의 내용(Content)이 더 중요합니다. 전달 방식은 명확성과 자신감을 위해 중요합니다. 하지만 내용(Content)은 채용 추천(Recommendation)을 위해 중요합니다.

행동 면접 수준에서 무엇이 증거를 구성하는지는 회사마다 다르지만, 다음과 같은 일관된 주제로 수렴합니다:

면접관은 당신이 중대한 문제에 대해 독립적인 판단(Independent judgment)을 내렸는지, 그 판단이 타당하고 추적 가능(Traceable)했는지, 그리고 당신의 참여로 인한 결과가 당신이 없었을 때 일어났을 결과와 유의미하게 달랐는지를 확인하고 싶어 합니다. '유의미하게 달랐는지'가 핵심입니다.

연차에 따른 증거 문제 (The level-dependent evidence problem)
이것은 제가 디브리핑(Debrief) 세션에서 목격한 대부분의 행동 면접 실패를 설명하는 메커니즘입니다.

주니어(Junior) 레벨에서 행동 면접(Behavioral Interview)의 기준은 당신이 의사소통을 잘하고, 방어적인 태도를 취하지 않고 피드백을 수용하며, 팀이 필요로 하는 결과를 만들어내는 업무를 완수할 수 있다는 증거를 요구합니다. 이야기의 규모가 클 필요는 없습니다. 의사결정이 독립적일 필요도 없습니다. 주니어 레벨의 행동 평가가 찾고 있는 것은 코칭 가능성(Coachability), 실행력(Execution), 그리고 팀 내에서 협업할 수 있는 능력입니다. 프로젝트에서 무엇을 했고 그로부터 무엇을 배웠는지를 설명하는 답변만으로도 충분한 경우가 많습니다.

미드 레벨(Mid-level)에서는 기준이 바뀝니다. 이야기는 당신이 지속적인 지시 없이도 시작부터 끝까지 완전한 기술적 과업(Technical task)을 책임지고 수행할 수 있음을 입증해야 합니다. 여전히 정의된 범위 내에서 활동하지만, 행동적 증거는 그 범위 내에서 타인이 결정한 것을 단순히 실행하는 것이 아니라 진정한 기술적 의사결정(Technical decisions)을 내리고 있음을 보여주어야 합니다. 기능을 구현한 것에 대한 이야기는 주니어 레벨에서는 충분합니다. 하지만 미드 레벨에서는 해당 기능을 구현하는 올바른 방법을 식별했고, 프로세스 중 어느 지점에서 트레이드오프(Trade-off) 결정을 내렸으며, 특정 이유로 인해 다시 그 결정을 내릴 것이라는 점을 보여주는 이야기가 필요합니다.

시니어(Senior) 레벨에서는 변화가 극적이며, 종종 과소평가되곤 합니다. 시니어 레벨의 행동 기준은 엔지니어들이 자신의 업무에 대해 이야기를 할 때 자연스럽게는 거의 나타나지 않는 최소 세 가지 요소에 대한 증거를 요구합니다. 첫째는 문제를 전달받는 것이 아니라, 당신이 직접 문제를 정의(Defined the problem)했다는 점입니다. 둘째는 당신에게 보고 체계가 없는 사람들—프로덕트 매니저(Product manager), 기술 리드(Technical lead), 다른 조직의 이해관계자(Stakeholder)—이 당신이 옳다고 믿는 결과로 향하도록 영향력을 행사했다는 점입니다. 셋째는 기술적으로 정답인 답변과 조직적으로 편의적인 답변이 갈라지는 특정 순간을 다루었으며, 그 차이를 의식적으로 헤쳐 나갔다는 점입니다.

Staff 레벨에서는 그 범위가 다시 한번 확장됩니다. 이야기는 단순히 팀의 기술적 결정뿐만 아니라, 회사 전략 차원의 모호함(Ambiguity)을 포함해야 합니다. Staff 레벨의 행동적 증거(Behavioral evidence)는 종종 정답이 모두에게 진정으로 불분명했던 순간, 여러 팀을 가로막고 있던 상황에 명확성(Clarity)을 부여했던 순간, 그리고 당신의 결정이나 권고의 하류 결과(Downstream consequences)가 한 번도 만난 적 없는 엔지니어들에게까지 영향을 미쳤던 순간들을 포함합니다.

Senior 역할을 지원하는 대부분의 엔지니어는 Mid-level 수준의 이야기를 합니다. Staff 역할을 지원하는 대부분의 엔지니어는 Senior 수준의 이야기를 합니다. 이러한 레벨의 불일치(Level mismatch)는 후보자들이 도저히 설명할 수 없다고 느끼는 '다운레벨(Down-level)' 결과가 발생하는 가장 흔한 원인입니다.

스토리 뱅크(Story bank) 구축하기
행동 면접(Behavioral rounds)에서 가장 큰 피해를 주는 준비 실수는 면접 질문에 대응하여 즉석에서 이야기를 만들어내려고 시도하는 것입니다. 이는 일반적인 답변, 긴장으로 인한 일관성 결여, 사실 관계의 부정확성, 그리고 — 면접관이 가장 눈에 띄게 느끼는 부분인데 — 준비된 세트에서 최선의 이야기를 선택하는 것이 아니라 관련 있는 이야기를 찾고 있다는 신호를 주는 답변 전의 망설임을 유발합니다.

스토리 뱅크는 머릿속의 목록이 아니라 문서입니다. 이는 당신의 직업적 이력 중에서 신호(Signal)가 높은 6~10가지 경험을 구조화하여 기록한 것이며, 압박감이 있는 상황에서도 이야기를 정확하고 구체적으로 재구성할 수 있을 만큼 충분한 세부 사항을 담고 있어야 합니다.

제가 스토리 뱅크의 각 항목에 사용하는 구조는 6개의 필드로 구성됩니다.

상황 (Situation)은 면접관이 무엇이 중요했는지 이해하는 데 필요한 최소한의 맥락입니다. 이는 두 문장에서 네 문장 정도가 적당합니다. 여기에는 회사의 단계나 규모, 팀의 맥락, 그리고 무엇이 이 상황을 중대한 것으로 만들었는지가 포함되어야 합니다. 어떤 일이 일어나기 전의 배경 설명이 세 문장을 넘지 않도록 해야 합니다.

당신이 개인적으로 식별한 문제 (The problem you personally identified)는 스토리를 움직이게 만든, 당신이 관찰하거나 진단한 내용입니다. 이는 당신에게 할당된 문제와는 구별됩니다. 만약 당신이 할당된 문제를 해결했다면 그것은 중간 수준 (mid-level)의 스토리입니다. 만약 당신이 스스로 문제를 식별하고 그 문제를 해결해야 한다는 근거를 제시했다면, 그것은 시니어 스토리 (senior story)로 가는 시작점입니다.

당신이 내린 구체적인 결정과 고려했던 대안들 (The specific decision you made and the alternatives you considered)은 스토리가 적절한 수준에 도달하게 만드는 핵심입니다. 모든 강력한 행동 면접 (Behavioral Interview) 스토리는 하나 이상의 그럴듯한 옵션이 있었고, 당신이 특정 이유로 하나를 선택한 결정 지점 (decision point)을 포함하고 있습니다. 면접관은 당신이 무엇을 했는지에는 관심이 없습니다. 그들은 당신이 왜 대안 대신 그것을 선택했는지, 그리고 당신의 논리가 타당했는지에 관심이 있습니다.

당신이 영향력을 미친 사람들 (The people you influenced)은 교차 기능적 영향력 (cross-functional impact)이 기록되는 부분입니다. 누구를 설득해야 했나요? 그들의 초기 입장은 무엇이었나요? 당신의 접근 방식은 무엇이었나요? 이것은 행동 기록에서 개인 기여자 (individual contributor)와 시니어 엔지니어를 구분 짓는 증거입니다.

결과와 그 측정치 (The outcome and its measurement)는 당신의 결정이 실제로 중요했다는 증거입니다. 이는 구체적이어야 합니다. "지연 시간 (latency)을 40% 개선했다"는 증거입니다. "API를 더 빠르게 만들었다"는 증거가 아닙니다. "이 기능으로 인한 지원 티켓 (support ticket) 발생량을 주당 15건에서 2건으로 줄였다"는 증거입니다. "고객들이 더 행복해했다"는 증거가 아닙니다.

학습(learning)이란 무엇을 다르게 했을 것인가에 대한 것이며, 이 분야가 특히 중요한 이유는 시니어(senior) 이상의 면접관들이 긍정적인 이야기 뒤에 무엇을 바꿀 것인지에 대해 후속 질문을 던지는 경우가 많기 때문입니다. 자신의 결정에 대한 솔직한 한계점을 이미 깊이 고민해 본 지원자는 시니어급 기대치에 부합하는 수준의 자기 인식(self-awareness)을 보여주고 있는 것입니다. 아무것도 바꾸지 않겠다고 말하는 지원자는 이야기를 미화했거나, 진정한 사후 검토(retrospective) 작업을 수행하지 않은 것입니다.

'나(I)' 대 '우리(We)' 문제에 대한 심층 분석
이 문제는 보통 주어지는 것보다 더 많은 지면을 할애할 가치가 있습니다. 왜냐하면 실패 양상이 미묘하며, 해결책이 구체적이기 때문입니다.

엔지니어들이 자신의 전문적인 업무를 자연스럽게 설명할 때, 그들은 1인칭 복수형을 사용합니다. 협업하는 업무가 내부에서 느껴지는 방식이 그러하기 때문입니다. 여러분은 진정으로 하나의 팀입니다. 성공은 그룹의 것입니다. 단수형을 사용하는 것은 다른 사람의 공로를 가로채는 것처럼 느껴질 수 있습니다.

하지만 행동 면접(behavioral interview)은 팀을 평가하는 것이 아닙니다. 바로 당신을 평가하는 것입니다. 면접관은 당신의 팀에게 역할을 제안할 수 없습니다. 그들은 당신이 구체적으로 증거 기준을 충족하는지를 평가하고 있으며, 오직 당신의 구체적인 행동, 결정, 그리고 영향력에 대한 증거만을 평가할 수 있습니다. '나'라고 말할 수 있는 상황에서 '팀' 또는 '우리'라고 말할 때마다, 당신은 면접관이 필요로 하는 당신 자신에 대한 증거를 지워버리고 있는 것입니다.

해결책은 팀의 성과를 독점적으로 자신의 공으로 돌리는 것이 아닙니다. 팀의 맥락 안에서 당신의 개인적인 기여를 구체적으로 밝히는 것입니다. 다른 사람들과 함께 일했다는 점을 명확히 하면서도, 당신이 개인적으로 무엇을 분석하고, 결정하고, 소통하고, 설계했는지를 설명하는 것이 정확하며 평가 가능한 증거를 만들어냅니다. 당신을 집단의 일반적인 구성원으로 두고 팀이 무엇을 성취했는지만 설명하는 것은 평가가 불가능하며, 강력한 추천(recommendation)을 이끌어낼 수 없습니다.

구체적인 재구성 방법은 다음과 같습니다. '우리(we)'라고 말하기 직전마다, 그 '우리' 안에서 당신이 구체적으로 무엇을 했는지 스스로에게 물어보세요. 만약 그것을 이름 붙일 수 있다면 — 내가 제안했다(I proposed), 내가 설계했다(I designed), 내가 반대 의견을 제시했다(I pushed back on), 내가 상부에 보고했다(I escalated), 내가 사양서(spec)를 작성했다(I wrote the spec for) — 대신 그것을 말하세요. 만약 당신이 구체적으로 기여한 바가 무엇인지 진정으로 이름 붙일 수 없다면, 그 이야기가 이 질문에 적절한 이야기인지 고려해 보세요.

실패 사례 문제 (The failure story problem)
모든 진지한 기술 회사(tech company)의 행동 면접에는 실패나 실수, 또는 계획대로 진행되지 않았던 경험에 대한 질문이 최소 하나 포함됩니다. 이것은 대부분의 지원자가 가장 취약하게 대처하는 질문이며, 실패 모드는 거의 항상 같은 방향을 가리킵니다. 즉, 지원자는 실패가 작았고, 상황이 특이했으며, 교훈이 일반적인 이야기만 합니다.

시니어 레벨 이상의 면접관들은 예상치 못한 복잡성 때문에 마감 기한을 놓쳤고, 더 일찍 소통하는 법을 배웠다는 수백 가지 버전의 이야기를 들어왔습니다. 그들은 이 이야기가 인상적이라고 생각하지 않습니다. 안전하다고 생각합니다. '안전하다(safe)'는 것은 '강력하다(strong)'와 다른 평가이며, 안전함은 시니어 레벨에서 거의 채용 추천으로 이어지지 않습니다.

시니어 레벨에서 실패 사례가 담고 있어야 하는 행동적 증거는 구체적입니다. 즉, 당신의 진정한 판단이 내려진 결정이었고, 그 판단이 실제적인 결과를 초래하는 방식으로 잘못되었으며, 왜 그 판단이 잘못되었는지에 대한 당신의 회고 분석(retrospective analysis)이 일반적이기보다는 구체적이고 좁은 범위여야 합니다. 시니어 레벨에서 인식되는 학습은 '저는 소통하는 법을 배웠습니다'가 아닙니다. 그것은 '저는 부하 분산(load distribution)에 대한 저의 가정이 틀렸다는 것을 알았습니다. 왜냐하면 실제 트래픽 패턴을 반영하지 못한 데이터셋을 근거로 추론했기 때문이며, 이제 이에 의존하는 아키텍처 결정을 내리기 전에 그 가정을 명시적으로 검증합니다'입니다.