AI 시대의 디지털 디자인에 대한 강세론과 약세론

디자이너들은 조직이 방해물에서 벗어나야 더 나은 작업을 할 수 있다고 수년 동안 말해왔다. 물론 항상 정확한 단어로 그런 것은 아니다. 보통은 '엔지니어링 시간이 충분하지 않았다', '제품팀이 이미 해결책을 결정했다', '로드맵이 너무 꽉 차 있었다', '리더십은 이번 분기 실적에만 신경 쓴다', '연구가 삭감되었다', '실험이 제대로 실행되지 못했다', '디자인 부채(design debt)는 알려져 있었지만, 아무도 스프린트 하나를 할애해 고치고 싶어 하지 않았다'와 같은 좀 더 합리적인 형태로 나타난다.

이 중 상당 부분은 사실이다. 대부분의 디자이너들은 제품팀과 엔지니어링 사이의 어색한 중간 지대에서 일해왔다. 제품팀은 문제를 정의하거나, 적어도 그렇게 생각한다. 엔지니어링은 무엇이 실현 가능한지, 혹은 적어도 감당할 수 있는지를 결정한다. 디자인은 그 결과물을 더 명확하고, 단순하며, 일관성 있게, 사용하기 쉽게, 그리고 때로는 더 매력적으로 보이도록 만드는 것이 기대되지만, 동시에 계획을 너무 많이 방해하지 않도록 조심해야 한다.

이 위치는 항상 불편했다.

디자이너들은 전략적으로 생각하라고 지시받지만, 종종 전략적으로 행동할 힘이 부족하다.

그들은 문제가 있는 온보딩 플로우(onboarding flow), 혼란스러운 업그레이드 경로, 사용자에게 자신이 바보처럼 느끼게 만드는 빈 상태(empty state)를 발견하거나, 제품 리뷰에서는 그럴듯해 보이지만 실제 사용에서는 아무 의미가 없는 기능을 찾아낼 수 있다. 문제를 보는 것은 한 가지 일이다. 그것을 고치는 것은 또 다른 일이다.

그래서 디자인은 종종 논쟁이 된다. 자신이 주장을 펼친다. 플로우에 주석을 달고, 연구 클립을 가져온다. 지원 티켓(support tickets)을 가리킨다. Figma 프로토타입을 보여준다. '작은 예외 케이스'가 사실은 신규 사용자 절반에게는 첫 경험이 되는 이유를 설명한다. 그러자 모두 고개를 끄덕이며 그것이 중요하다고 동의하고, 이미 로드맵에 올라온 다른 작업으로 넘어간다.

이것이 AI가 일반적인 '디자이너를 대체할 것인가?'라는 논쟁보다 디자인에 더 흥미로운 이유 중 하나이다. 진정한 변화는 디자이너들이 더 많은 화면을 만들 수 있다는 것이 아니다. 아무도 더 많은 화면을 필요로 하지 않는다. 흥미로운 변화는 디자이너들이 **더 적은 허가(permission)**를 필요로 할 수도 있다는 것이다.

강세론: 디자이너는 적은 허가(permission)를 필요로 한다.

훌륭한 디자이너는 이제 ‘우리가 이걸 고쳐야 해’라는 말에서 ‘내가 이걸 고쳤고, 라이브로 올렸어’라는 단계로 이동할 수 있다. 그들은 대체 온보딩 플로우를 프로토타입으로 만들고, 더 명확한 제품 카피(product copy)를 작성하고 테스트하며, 상호작용의 거친 작동 버전을 구축하고, 로드맵 슬롯을 위해 3개월을 기다릴 필요 없이 작은 디자인 부채(design debt) 조각들을 정리할 수 있으며, 더 나은 것을 충분히 눈에 띄게 만들어 무시하기 어렵게 만들 수 있다.

이것은 업무의 정치학 자체를 변화시킨다. 디자인은 종종 디자이너들이 직접적인 생산 수단(means of production)을 갖추지 못했기 때문에 설득에 의존해 왔다. AI는 그 의존성을 약화시킨다. 모든 곳에서, 그리고 모든 것에 대해서는 아니다. 복잡한 제품에는 여전히 아키텍처, 인프라, 데이터 모델, 권한(permissions), 보안, 규정 준수(compliance), 레거시 시스템, 그리고 소프트웨어가 어려운 다른 모든 덜 화려한 이유들이 있다. 하지만 경계가 움직이고 있다.

아이디어를 갖는 것과 그 아이디어를 현실로 만드는 것 사이의 간극은 이제 적절한 도구를 가진 의욕적인 디자이너에 의해 더 많이 건너질 수 있게 되었다.

이 미래 버전에서, 디자이너들은 허가(permission)에 덜 의존적이 된다. 제품에게 문제 해결을 승인받는 것에 덜 의존하고, 모든 작은 개선 사항을 현실로 만드는 데 엔지니어링에 덜 의존하며, 내부 비평가, 취향 제공자, 또는 Figma 운영자의 역할에 갇히는 일이 적어진다. 더 많이 만들고, 테스트하고, 수리하고, 배포할 수 있게 된다.

최고의 디자이너들은 전통적인 제품 디자이너라기보다는 **하이브리드 제품 리더(hybrid product leaders)**처럼 보이기 시작한다. 그들은 여전히 상호작용, 계층 구조, 언어, 흐름, 브랜드, 그리고 장인 정신에 신경 쓰지만, 문제의 상업적 형태 또한 이해한다. 그들은 트레이드오프를 할 수 있다. 코드로 프로토타입을 만들거나, 코드와 충분히 가까운 수준에서 만들 수 있다. 그들은 AI를 사용하여 옵션을 빠르게 탐색한 다음, 판단력을 사용하여 대부분을 버릴 수 있다. 그들은 창업자나 PM과 함께 앉아 막연한 제품 문제 제기부터 하루가 끝날 때까지 만질 수 있는 무언가로 이동할 수 있게 된다.

이러한 유형의 사람은 적을 수 있지만, 무시하기는 더 어려울 것이다. 현재의 디자인 조직(design-org) 모델은 부분적으로 희소성에 기반하여 구축되었다: 희소한 엔지니어링 시간, 느린 생산 속도, 비싼 프로토타입, 전문가 간의 인계 작업, 팀 전반에 걸친 복잡한 조정 과정. 만약 AI가 이러한 일부 희소성을 줄인다면, 그 주변에서 성장했던 몇몇 역할들의 필요성 또한 감소할 것이다. 낙관적인 시나리오는 모든 디자이너가 일자리를 유지하고 생산성 향상을 얻는 것이 아니다. 그것은 바람직한 생각에 가깝다. 더 믿을 만한 버전은 전체 디자이너의 수가 줄어들지만, 남아있는 디자이너들은 제품에 대해 더 직접적인 영향력을 갖게 된다는 것이다.

이는 가장 뛰어난 디자이너들에게 나쁜 결과가 아니다. 오히려 그들이 수년 동안 원해왔던 것일 수도 있다.

약세론(The Bear Case): 자율성이 격차를 드러내다

자율성은 날카롭다. 만약 AI가 디자이너들에게 더 많은 행동 공간을 제공한다면, 동시에 일부 보호막도 제거한다. 좋은 디자이너들을 제지했던 것과 같은 제약 조건들이 약한 디자이너들마저 너무 직접적으로 테스트되는 것으로부터 보호해 주기도 했다.

수년 동안 '내가 더 좋은 아이디어가 있었지만, 엔지니어링 시간이 부족했다'고 말하기는 쉬웠다. 때로는 그것이 정확히 일어난 일이었다. 때로는 그 더 나은 아이디어가 비평 이상도 아니었던 경우가 있었다. 구체화되지 않았고, 테스트되지 않았으며, 까다로운 상충 관계를 다루지 못했다. 배포된 결과물에 반대하며 안전하게 존재했기 때문에 강력하게 들렸을 뿐이다.

많은 디자이너들은 무엇이 잘못되었는지 알아차리는 데 능숙하다. 하지만 대신 무엇이 되어야 할지를 결정하는 데 능숙한 사람은 적다. 그리고 그 대안을 다른 사람들이 판단할 만큼 충분히 현실로 만들 수 있는 사람은 더욱 적다. AI는 이 격차를 드러낼 것이다.

만약 추천 사항을 프로토타입으로 만들 수 있다면, 그 추천 사항은 더 좋아져야 한다. 만약 대안적인 흐름(alternative flow)을 만들 수 있다면, 그 흐름은 세부 사항과의 접촉에서 살아남아야 한다. 제품 카피를 테스트할 수 있다면, 사용자들이 그것을 읽었을 때 무슨 일이 일어날지 신경 써야 한다. 작은 디자인 부채(design debt) 조각을 고칠 수 있다면, 그것을 정말로 고치는 것이 가치가 있었는지 결정해야 한다.

일부 디자이너들은 자신이 생각하는 것만큼 전략적이지 않다. 그들은 결과(outcomes)를 책임지는 불편함 없이 전략의 언어를 배웠다. 사용자 니즈, 비즈니스 목표, 시스템 사고방식, 제품 품질에 대해 이야기할 수는 있지만, 실제로 결정을 내려야 할 때는 어려움을 겪는다. 그들은 영향력을 원하지만, 그와 함께 오는 **노출(exposure)**은 원하지 않는다.

이 직업군은 디자인이 더 많은 힘을 받아야 한다고 오랫동안 주장해 왔다. 좋다. 하지만 더 큰 힘은 곧 변명거리가 적다는 것을 의미한다. 이는 작업의 가치가 논리의 우아함으로 판단되기보다는, 당신이 만든, 테스트한, 또는 변경한 것의 품질로 판단된다는 뜻이다. 이것은 더 나은 기준이지만, 모두에게 친절하지는 않을 것이다.

두 번째 약세론(bear case)도 있다. 그리고 이는 아마 대규모 디자인 팀들이 가장 걱정해야 할 부분일 것이다. 대부분의 회사에서 제품(Product)과 엔지니어링(Engineering)은 이미 디자인보다 더 많은 제도적 힘을 가지고 있다. 그들은 로드맵, 기술 아키텍처, 스프린트 메커니즘, 지표(metrics), 그리고 보통 리더십이 이해하는 언어를 소유하고 있다. 디자인은 종종 자신들의 우려 사항을 다른 누군가의 용어로 번역해야만 인정받는다.

AI가 이러한 힘의 균형을 재조정하지 못할 수도 있다. 오히려 제품과 엔지니어링에게 충분한 **디자인 역량(design capability)**을 제공하여 디자인을 쉽게 우회하게 만들 수 있다. 괜찮은 플로우, 적절한 카피, 그리고 그럴듯한 프로토타입을 생성할 수 있는 PM은 초기에 디자인 팀의 개입이 필요하다는 느낌을 받지 못할 수도 있다. AI를 사용하여 합리적인 인터페이스를 제작할 수 있는 엔지니어는 디자인 시스템이 의사 결정의 충분한 부분을 커버한다고 판단할 수 있다. 오후 만에 세련된 데모를 만들 수 있는 창업자는 그 세련됨을 제품 사고방식과 혼동할 수도 있다.

문제는 이 사람들이 갑자기 훌륭한 디자이너가 될 것이 아니라는 점이다. 문제는 많은 회사들이 훌륭한 디자인(great design)과 그럴듯한 디자인(plausible design)의 차이를 모른다는 것이다. 그럴듯한 디자인은 위험하다. 제품 검토에서 일관성 있게 보인다. 올바른 구성 요소를 사용한다. 간격도 괜찮다. 카피가 당황스러울 정도는 아니다. 플로우도 대부분 작동한다. 회의에 참석한 누구도 반대 의견을 제시할 만큼 강하게 느끼지 못한다. 그래서 그것이 출시된다.

많은 나쁜 제품 결정들이 그저 그럴듯해 보이기 때문에 이미 살아남았기 때문이다. AI는 더 많은 것을 만들어낼 것이다. 디자인이 빠르게 입지를 잃을 수 있는 지점이 바로 여기에 있다: 취향, 판단, 리서치, 인터랙션 사고가 중요하지 않게 되어서가 아니라, 디자인의 가시적인 결과물들이 다른 기능들에 의해 모방하기 쉬워지기 때문이다.

만약 한 회사가 이미 디자인이 대부분 화면, 프로토타입, 그리고 광택(polish)이라고 생각한다면, AI는 그 것들을 더 저렴하게 얻을 수 있는 방법을 제공한다.

그런 세상에서, 디자인은 더 많은 주도권을 얻지 못한다. 오히려 좁아진다. 남겨진 디자이너들은 디자인 시스템을 관리하고, 컴포넌트 사용을 감시하며, 이미 결정된 플로우를 검토하고, 인터페이스를 깔끔하게 정리하며, 브랜드 일관성을 유지하고, 높은 위험이 걸린 출시(launch), 임원 시연(executive demo), 그리고 가끔 발생하는 복잡한 크로스 플랫폼 문제에 휘말린다. 유용한 작업이지만, 표면적은 작아진다. 제품을 형성하는 것보다는 가구를 유지보수하는 것에 더 가까워진다.

이것이 바로 ‘AI가 지루한 20%를 자동화할 것이다’라는 주장이 너무 위안처럼 느껴지는 이유다. 어떤 회사들에서는 어쩌면 그럴 수도 있다. 하지만 디자인 팀이 조정(coordination), 생산, 그리고 프로세스를 중심으로 성장해 온 대형 기술 조직에서는 그 절단 폭이 훨씬 깊을 수 있다. 20%가 아닐지도 모른다. 어쩌면 50%일지도 모른다. 혹은 그 이상일 수도 있다. 특히 리더십이 애초에 디자인 팀이 왜 그렇게 크게 성장했는지 제대로 이해하지 못했던 곳에서는 더욱 그렇다.

우리가 마주할 수 있는 미래

고통스러운 부분은 두 가지 미래가 동시에 사실일 수 있다는 것이다. AI는 최고의 디자이너들을 더 유능하게 만들고 많은 평범한 디자이너들을 덜 필요하게 만들 수 있다. 디자인에 더 많은 주도권을 부여하는 동시에 디자인 인력을 줄일 수도 있다. 소수의 디자이너들이 제품 리더십에 더 가까워지도록 도울 수 있는 동시에, 다른 이들은 거버넌스(governance)와 정리 작업으로 밀어낼 수도 있다. 디자이너들을 허락을 기다리는 것에서 자유롭게 만들면서, 일부는 행동하는 것보다 기다리는 것에 더 편안함을 느꼈다는 사실을 드러낼 수도 있다.

잘하는 디자이너들은 단순히 AI를 사용해 더 많은 옵션을 만들어내는 사람들이 아닐 것입니다. 이제 옵션은 값싸졌습니다. 그들은 어떤 옵션이 추구할 가치가 있는지, 왜 중요한지, 어떻게 테스트해야 하는지, 무엇을 잘라내야 하는지, 제품이 스스로에게 거짓말하고 있는 부분이 어디인지, 그리고 '충분히 좋다(good enough)'는 것이 비즈니스에 조용히 해를 끼치고 있다는 것을 아는 사람들일 것입니다.

그들은 안목(taste)을 갖겠지만, 안목만으로는 충분하지 않을 것입니다. 그들은 제품 판단력(product judgment), 기술적 호기심(technical curiosity), 상업적 인식(commercial awareness) 그리고 모든 변수가 확정되기 전에 결정을 내릴 용기가 필요할 것입니다. 그들은 고객과의 대화, 프로토타입, 가격 책정 문제, 브랜드 관련 질문, 그리고 지저분한 구현 세부 사항 사이를 주장하는 사람의 영역이라고 여기지 않고 편안하게 이동할 수 있어야 합니다.

저는 우리가 어디에 도달할지 완전히 확신하지 못합니다. 저는 이것이 강세론(bull case) 쪽에 가까워지기를 바랍니다. 즉, 허가 구조는 줄어들고, 창조 활동은 늘어나며, 자율성이 커지고, 더 나은 디자이너들이 주변의 기계 장치에 의해 제약을 받지 않고 자신이 할 수 있는 것을 마침내 보여줄 수 있게 되는 것입니다.

하지만 저는 이것이 약세론(bear case) 쪽에 가까워질까 두렵습니다. 제품과 엔지니어링이 작업의 상당 부분을 흡수하고, 회사들은 그럴듯한 디자인으로 충분하다고 결정하며, 디자인은 위상, 인력, 전략적 입지를 잃게 될 것입니다.

현실적으로는 아마도 이 둘 사이의 불편한 혼합일 것입니다. 일부 디자이너들은 더 많은 자율성을 얻기 위해 AI를 사용할 것입니다. 일부 회사들은 적은 수의 디자이너가 필요하다는 이유로 이를 사용할 것입니다. 일부 팀들은 판단과 실행 사이의 거리가 짧아지면서 더 나은 결과물을 내놓을 것입니다. 다른 팀들은 방에 있는 누구도 차이를 말할 수 없기 때문에 더 그럴듯한 평범함(plausible mediocrity)을 출시할 것입니다.

수년 동안 디자이너들은 주변 조직에 의해 제약받는 것이 적다면 더 많은 가치를 창출할 수 있다고 말해왔습니다. AI가 바로 이 주장을 시험하려 합니다. 일부는 마침내 그것을 증명하게 될 것이고, 일부는 그 제약이 자신들에게 도움이 되고 있었다는 것을 알게 될 것입니다.

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