8.0 엔진(Engine)의 의미

엔진(Engine) 단계는 B2B 엔터프라이즈 기업이 반복 가능한 웨지(Wedge, 침투 전략)를 확보했을 때 시작됩니다. 여기서 웨지란 정의된 ICP(Ideal Customer Profile, 이상적 고객 프로필), 창업자가 모든 대화에 참여하지 않아도 계약을 성사시키는 영업 방식(Sales motion), 그리고 해당 패턴에 부합하는 고객에게 안정적으로 가치를 전달하는 제품을 의미합니다. 이 단계는 기업이 시스템 자체가 제약 요인이 되지 않으면서, 여러 세그먼트, 여러 채널, 그리고 여러 제품 라인에 걸쳐 그 반복성을 복리로 쌓을 수 있는 시스템을 구축했을 때 종료됩니다. 대부분의 기업은 연간 반복 매출(ARR, Annual Recurring Revenue)이 300만 달러에서 500만 달러 사이일 때 이 단계에 진입합니다. 그리고 대부분 2,000만 달러에서 3,000만 달러 사이에서 이 단계를 벗어납니다. 이 탈출(Exit)은 매출 수치로 정의되는 것이 아닙니다. 그것은 기업이 영웅적인 개인의 노력 없이도 예측 가능한 결과물을 만들어내는 제품(Product), 마케팅(Marketing), 영업(Sales), 고객 성공(Customer Success)을 위한 일련의 맞물린 시스템인 '실제 엔진'을 구축했는지, 아니면 웨지(Wedge) 단계에서 작동했던 창업자 중심의 에너지에 의존하며 대규모 팀을 유지하고 있는지에 따라 정의됩니다.

이 단계는 CPMO(Chief Product and Marketing Officer) 직책이 처음으로 진정하게 존재하는 단계이며, 조직도에 직함이 등장하고, 해당 역할의 구조적 과제들이 가시화되는 단계입니다. 또한 대부분의 CPMO가 외부에서 처음으로 채용되는 단계이기도 합니다. 창업(Founding) 및 웨지(Wedge) 단계의 창업자-CPMO는 해당 역할로 성장하여 책임을 계속 유지하거나, 채용된 경영진에게 역할을 넘기고 회사 구축, 자본, 그리고 이제는 온전한 집중을 요구하는 다른 CEO 기능들에 집중하기 위해 물러납니다. 두 경로 모두 실행 가능합니다. 작동하지 않는 경로는—CPMO를 채용했다고 주장하면서 여전히 CPMO로서 계속 운영하는 창업자—이 장에서 대부분의 에너지를 할애하여 설명하는 실패 모드(Failure mode)를 만들어냅니다.

엔진(Engine) 단계는 또한 제4장에서 다룬 '루프(Loop)'가 처음으로 다섯 가지 단계 모두에서 동시에 작동하는 단계이기도 합니다. 창업(Founding) 단계에서는 감지(Sense)가 지배적인 단계였습니다. 웨지(Wedge) 단계에서 프레임(Frame)과 쉐이프(Shape)가 추가되었습니다.

엔진(Engine) 단계에서는 다섯 가지 단계가 모두 활성화되며, CPMO(Chief Product & Marketing Officer) 아래에 각 단계별로 전문화된 리더들이 배치됩니다. 그리고 이들 사이의 통합(Integration)이 바로 CPMO가 보상을 받는 업무입니다. 이러한 통합을 지원하는 조직도(Org chart)는 이전의 어떤 단계보다 더 정교하며 의도적인 설계가 필요합니다. 이에 대해서는 8.2절에서 다룹니다.

8.1 엔진 단계에서의 CPMO의 역할
엔진 단계에서의 업무는 반복 가능한 웨지(Wedge)를 복리 시스템(Compounding system)으로 전환하는 것입니다.
이러한 표현은 의도된 것입니다. 반복 가능한 웨지는 웨지의 조건이 유지되는 한 예측 가능한 결과물을 만들어냅니다. 반면 복리 시스템은 입력값(Inputs)이 성장하는 속도보다 더 빠르게 성장하는 결과물을 만들어내는데, 이는 4장에서 설명한 루프(Loops)들이 이제 실제적이고 강화적(Reinforcing)으로 작용하기 때문입니다. 반복 가능성(Repeatability)은 선형적(Linear)입니다. 복리(Compounding)는 지수적(Exponential)입니다. 엔진 단계는 회사가 선형에서 지수로 전환하는 단계이며, CPMO는 이 전환의 성공 여부에 책임을 지는 경영진입니다.
구체적으로, 엔진 단계에서의 CPMO 기능은 여섯 가지 일을 병렬적으로 수행합니다. 각 업무는 웨지 단계보다 더 의도적인 관리가 필요한데, 이는 이제 각 업무마다 전문 리더와 그 아래의 팀이 포함되기 때문입니다.
첫 번째는 세그먼트 확장(Segment expansion)입니다. 회사는 하나의 세그먼트에서 웨지를 발견했습니다. 엔진 단계는 그 웨지를 인접한 세그먼트로 확장할 수 있는지 테스트하는 시기입니다. 여기서의 규율(Discipline)은 무언가 걸리기를 바라며 새로운 세그먼트에 무차별적으로 뿌리는 것이 아니라, 동일한 구매 트리거(Buying triggers)를 공유할 가능성이 가장 높은 두세 개의 세그먼트를 식별하고, 해당 세그먼트에서 통제된 실험을 수행한 뒤, 증거에 기반하여 전념할지 혹은 물러날지를 결정하는 것입니다. 미드마켓(Mid-market) 금융 서비스 분야에서 지속적으로 승리하고 있는 기업은 자연스러운 인접 영역(Adjacencies)을 가집니다: 미드마켓 보험, 대기업(Enterprise) 대상 금융 서비스, 글로벌 금융 서비스 등이 그것입니다. 각 인접 영역은 하나의 가설입니다. 각 가설은 원래의 웨지 작업과 동일한 엄격함으로 테스트되어야 합니다. CPMO 기능은 원래의 웨지가 받았던 것과 동일한 주의를 기울여 이러한 테스트를 수행하는 규율입니다.

두 번째는 실제 수요 창출 시스템 (demand creation system)의 구축입니다. Wedge에서는 수요가 창업자의 네트워크, 소규모의 콘텐츠 노력, 그리고 초기 영업 팀의 아웃바운드 (outbound) 활동으로부터 발생했습니다. Engine 단계에서는 수요가 시스템으로부터 발생해야 합니다. 즉, 창업자 없이도 예측 가능한 비율로 파이프라인 (pipeline)을 생성하는 콘텐츠, 브랜드, 파트너십, 이벤트, 그리고 제품 주도 (product-led) 접점들이 서로 맞물려 돌아가는 일련의 체계가 필요합니다. 이 시스템을 구축하는 것은 Engine 단계에서 CPMO가 수행하는 가장 큰 투자이며, 가장 자주 잘못 실행되는 작업이기도 합니다. 대부분의 Engine 단계 기업들은 시니어 수요 창출 (demand generation) 리더를 채용하고 그들에게 파이프라인을 만들어 달라고 요청함으로써 수요 시스템을 구축합니다. CPMO 기능의 역할은 수요 시스템이 포지셔닝 (positioning)과 일치하고, 제품 접점들과 통합되어 있으며, 효과적인 것은 확장(scale)하고 효과적이지 않은 것은 폐기할 수 있을 만큼 충분히 계측 (instrumented)되도록 보장하는 것입니다.

세 번째는 가격 책정 (pricing) 및 패키징 (packaging)의 성숙입니다. Wedge에서는 가격 책정이 대략적이었고, 패키징은 단순했으며, 대부분의 계약은 개인적으로 협상되었습니다. Engine 단계에서는 가격 구조 (pricing architecture)가 경영진의 개입 없이도 계약을 체결할 수 있는 영업 팀을 지원해야 하며, 패키징은 ICP (Ideal Customer Profile, 이상적 고객 프로필) 내의 다양한 구매자 프로필을 지원해야 하고, 할인 규율 (discount discipline)은 회사가 스스로의 가격 실현 (price realization) 가치를 서서히 파괴하지 않을 정도로 엄격해야 합니다. 이 단계는 대부분의 B2B 엔터프라이즈 (Enterprise) 기업들이 첫 번째 중대한 가격 책정 오류를 범하는 시기입니다. 대개 계약을 따내기 위해 너무 공격적으로 할인함으로써, 영업 팀과 시장에 정가 (list price)가 허구라는 인식을 심어주는 실수를 저지릅니다. CPMO 기능의 역할은 할인 규율을 강제할 수 있을 만큼 구조를 명확하게 설정하고, 진행 중인 계약에서 할인 권한을 가진 결정권자가 되기를 거부하는 것입니다.

네 번째는 경쟁 정보 (competitive intelligence)의 제도화입니다. Wedge에서 경쟁 정보는 소수의 대안들에 대한 창업자의 정신적 모델 (mental model)이었습니다.

Engine 단계에서는 경쟁 집단(competitive set)이 확장되었고, 경쟁사들은 회사의 성공에 대응하고 있으며, 카테고리가 이제 가시화됨에 따라 새로운 진입자들이 등장하고 있습니다. CPMO 기능은 실시간 신호(signal)를 생성하는 경쟁 정보(competitive intelligence) 시스템을 구축합니다. 이 신호에는 경쟁사별 승패 패턴(win/loss patterns), 기능 동등성 추적(feature parity tracking), 내러티브 모니터링(narrative monitoring), 애널리스트 논평(analyst commentary), 고객 인식 조사(customer perception research)가 포함되며, 이러한 신호를 제품 및 포지셔닝(positioning) 결정 모두에 통합합니다. 대부분의 Engine 단계 기업들은 이 작업을 제대로 수행하지 못합니다. 그들은 한 분기 만에 구식이 되어버리는 경쟁 배틀 카드(competitive battle cards), 아무도 읽지 않는 승패 보고서(win/loss reports), 그리고 전략적이기보다 반응적인 애널리스트 브리핑(analyst briefings)을 만들어냅니다.

다섯 번째는 출시 시스템(launch system)의 의도적인 구축입니다. Wedge 단계에서 모든 출시는 창업자와 제품 마케터(product marketer)에 의해 일회성으로 진행되었습니다. Engine 단계에서는 출시가 매월 또는 그보다 더 자주 발생하며, 여러 제품 라인과 세그먼트에 걸쳐 있고, 제품(product), 마케팅(marketing), 영업(sales), 고객 성공(customer success), 파트너(partner) 기능 간의 조율을 필요로 합니다. 출시 시스템 — 티어 1(tier-one)부터 티어 3(tier-three) 출시를 위한 표준화된 플레이북(playbook), 준비 기준(readiness criteria), 출시 후 검토 규율(post-launch review discipline) — 은 한 번 구축된 후 지속적으로 개선되어야 합니다. Engine 단계에서 개별 출시를 직접 운영하는 CPMO는 자신보다 두 단계 아래 직급의 일을 하고 있는 것이며, 자신이 직접 운영하지 않는 모든 영역에서 혼란을 야기하고 있는 것입니다. 해야 할 일은 시스템을 구축하고, 인력을 배치하고, 그것이 스스로 돌아가게 하는 것입니다.

여섯 번째는 경영 운영 리듬(executive operating cadence)의 확립입니다. 이는 CPMO의 팀과 CPMO의 동료 관계가 관리되는 주간, 월간, 분기별 리듬을 의미합니다. 이것은 성공하는 Engine 단계의 CPMO와, 18개월 동안 버티다 번아웃(burn out)되는 CPMO를 구분 짓는 작업입니다. 리듬은 선택 사항이 아닙니다. 리듬은 나머지 작업들을 다룰 수 있게(tractable) 만드는 핵심입니다. 섹션 8.3에서 이를 자세히 다룹니다.