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600대의 트럭을 보유한 선도적인 함대인 Nussbaum Transportation은 2018년에 중대한 결정, 즉 종업원 지분 소유 제도 (ESOP, Employee Stock Ownership Plan)로의 전환을 내렸습니다. CEO Brent Nussbaum는 그의 아버지가 물려준 핵심 철학인 '사람을 돌보라'를 강조하며, 이러한 움직임 뒤에 숨겨진 동기를 밝힙니다. 종업원 지분 소유가 어떻게 업계 최저 수준인 35%의 이직률로 운전기사들을 유지하는 데 도움을 주는지, 그리고 전통적인 401K 플랜을 넘어 장기적인 부를 어떻게 구축하는지 알아보십시오. 변동성이 큰 화물 시장에서 이 모델이 가진 독특한 도전 과제와 이점에 대해 배워보십시오.

80년 역사를 가진 600대 트럭 규모의 트럭로드 운송업체인 Nussbaum Transportation은 운전기사 이직률을 업계 평균의 극히 일부인 35%에서 39% 범위로 유지하고 있으며, CEO Brent Nussbaum는 2018년에 도입한 종업원 지분 소유 제도 (ESOP)를 이러한 성과의 핵심 축으로 꼽습니다. 일리노이주에 본사를 둔 이 비상장 기업은 그해 기업 지분의 45%를 직원들에게 매각했으며, Nussbaum는 내년 1분기에 두 번째 ESOP 매각을 계획하고 있다고 밝혔습니다.

ESOP 구조는 직원들이 매년 연봉의 4%에서 6%를 회사 주식으로 받는 것을 의미하며, 이를 통해 표준적인 401(k)를 넘어서는 부를 쌓을 수 있습니다. 주식은 매년 봄에 독립적으로 가치 평가를 받습니다. Nussbaum는 몇 년간의 상승 이후 최근 가치 평가에서는 주가가 정체되었다고 말했습니다. "지난해에는 주가가 정체되었는데, 이러한 시장 상황 이후에도 주가가 떨어지지 않아 감사하게 생각합니다."라고 그는 말했습니다. 회사는 운전기사들을 포함한 전 직원이 참여하는 분기별 전체 재무 회의를 개최하여, 전체 인력이 운영 결과에 대해 정보를 공유받을 수 있도록 유지하고 있습니다.

"언젠가 제가 커리어를 떠나게 될 때, 우리 모든 직원이 잘 해냈다면, 저는 우리가 그들을 위해 해온 일들에 대해 자부심을 느끼며 떠날 수 있을 것입니다."

지분(Equity)을 넘어, Nussbaum는 완료하는 데 꼬박 1년이 걸리는 인증된 RED 안전 및 성과 프로그램(safety-and-performance program)을 층층이 쌓아 올렸습니다. 이 프로그램을 졸업한 이들에게는 급여 인상, 특별한 모자와 반지, 그리고 전사적인 축하 행사가 주어집니다. 안전한 여정을 지속하는 운전기사들은 전사적인 급여 인상이 드물었던 해에도 이 프로그램을 통해 추가적인 급여 인상을 쌓아 올릴 수 있습니다. 또한 회사는 올해부터 이익 공유(Profit-sharing) 수표를 발행하기 시작했으며, 첫 지급은 인터뷰 시점에 이루어졌습니다.

Nussbaum는 운송 회사의 "비법(secret sauce)"의 일부라고 부르는 두 가지 운영 습관을 설명했습니다. 그는 매주 모든 신입 운전기사의 업무 시작일 전에 직접 전화를 겁니다. 그는 CEO로부터 연락을 받아본 적이 없다고 말하는 신입 사원들이 이 행동에 지속적으로 놀란다고 말했습니다. 그는 또한 매주 정비 보고서(shop report)를 검토하며, 트럭 청결도 등급이 예외적으로 높게 나온 운전기사에게는 전화를 겁니다. Nussbaum는 "기사들이 '네, 봤어요. 당신의 전화를 기다리고 있었어요'라고 말하곤 합니다"라고 말했습니다.

또한 이 운송 회사는 입사 후 30일을 근무한 뒤, 첫 90일 이내에 회사가 자신과 맞지 않는다고 결정한 운전기사에게 2,000달러의 조기 퇴사 보너스(early-exit bonus)를 제공합니다. 단, 운전기사가 트럭을 회사 시설로 반납하고 원만한 상태(good standing)로 떠난다는 조건이 붙습니다. Nussbaum는 30일을 넘긴 대부분의 운전기사가 계속 근무하기 때문에 이 지급 사례는 드물다고 말했습니다. 회사의 평균 운전기사 연령은 55세에서 49세로 낮아졌는데, Nussbaum는 이러한 변화가 급여 인상 후 주행 거리(miles)를 줄이는 일부 운전기사 집단을 감소시킬 수 있다고 말했습니다.

성장 측면에서, Nussbaum는 최근의 시장 침체(soft market) 기간 동안 노선 운송(over-the-road) 실적이 부정적이었던 반면, 전용 화물(dedicated freight)이 회사의 재무를 지탱해 주었다고 말했습니다. 이 운송사는 현재 두 부문 모두에서 규모를 확장하고 있으며, 올해 연간 성장률이 통상적인 3%~5%의 최소 두 배가 될 것으로 기대하고 있습니다. 이러한 확장을 지원하기 위해 영업팀은 계약 요율(contract rates)을 우선적으로 높이도록 지시받았습니다. Nussbaum는 이 과정에서 마찰이 발생하고 있음을 인정했는데, 여기에는 한 대형 화주(shipper)가 요율 환경을 직접 파악하기 위해 8월 말 CEO 및 최고 영업 책임자(chief sales officer)와의 직접 면담을 요청한 사례도 포함됩니다.

이와 별도로, Nussbaum는 회사가 BidRight라는 사내 입찰 가격 책정 도구(in-house bid-pricing tool)를 개발했다고 밝혔습니다. 이 도구는 원래 5명의 사내 개발자가 내부용으로 구축한 것입니다. 이 소프트웨어는 화주의 RFP(제안 요청서) 데이터를 통합하고, 연료 프로그램(fuel programs)을 표준화하며, 몇 초 만에 입찰안을 생성합니다. 현재 이 도구는 Freight Math라는 제품과 함께 KSM을 통해 약 100개의 운송사 그룹에 재판매되고 있습니다. Nussbaum는 업계 전반의 도입이 운송사 간의 가격 격차를 줄이고 전반적인 요율 하한선(rate floor)을 높이는 방법이 될 것이라고 설명했습니다.

Nussbaum Transportation은 2018년에 ESOP(종업원 지분 소유 제도)를 통해 회사 지분의 45%를 직원들에게 매각했으며, 내년 1분기에 두 번째 ESOP 매각을 계획하고 있습니다.

운전기사 이직률(turnover)은 35%~39% 수준이며, 이는 이익 공유(profit sharing), 1년 과정의 인증 운전기사 프로그램, 그리고 2,000달러의 조기 퇴직 보너스(early-exit bonus)를 통해 유지되고 있습니다.

이 운송사의 사내 입찰 가격 책정 도구인 BidRight는 현재 KSM을 통해 약 100개의 운송사에 판매되어 트럭 적재(truckload) 가격 표준화를 돕고 있습니다.

Speaker 1 [0:00] 자, 정말 기대하셔도 좋습니다. Brent Nussbaum를 모셨습니다. 그는 600대의 트럭을 운영하는 비상장 기업 Nussbaum Transportation의 CEO입니다. 우리는 항상 공개 기업의 실적에 대해 이야기하는 것을 좋아하는데, 지금이 바로 중요한 시기이기 때문입니다.

Speaker 2 [0:12] 저희는 비상장 기업이지만, ESOP를 운영하고 있습니다.

Speaker 1 [0:14] 그 부분은 잠시 후에 이야기하겠습니다. 맞습니다. 거래소의 공공 투자자들에게 보고할 의무는 없죠. 하지만 ESOP가 무엇인지에 대해 이야기해 봅시다. 여러분은 600대의 트럭을 보유하고 있고, 수십 년 동안 가업으로 이어져 온 기업입니다. 2018년에 ESOP, 즉 종업원 지분 소유 계획 (Employee Stock Ownership Plan)이라는 것을 실행하셨는데요. 그것이 정확히 무엇인가요?

Speaker 2 [0:34] 그러니까, 음, 2018년에, 사실 그 전부터 저희는 고민을 하고 있었습니다. 저희 가족들이 이제 더 젊지 않으니까요. 이 회사를 어떻게 승계할지 결정해야 했습니다. 그리고 여러 운송업체(fleet) 소유주들과 이야기를 나누면서 제가 발견한 한 가지는, 많은 이들이 "다른 회사에 매각했지만, 결국 2년이 지나보니 제가 생각했던 것과는 달랐다"라고 말한다는 것이었습니다. 저희는 우리 직원들에게 그런 일이 일어나기를 원하지 않았습니다. 왜냐하면 제 아버지의 가장 좋아하시는 표현이 "우리가 사람을 챙기면, 나머지 모든 것은 알아서 따라온다"였기 때문입니다. 그래서 저희는 여러 곳을 알아보기 시작했고, 결국 여러분도 아실지 모르겠지만 Bill Prevost와 이야기를 나누게 되었습니다. 그는 내슈빌에 위치한 Quickway Transportation의 CEO였습니다. Bill은 초기에 ESOP의 강력한 지지자였습니다. 그 아이디어는 회사를 직원들에게 매각하여, 궁극적으로 직원들이 401(k)를 넘어 부를 쌓을 수 있는 능력을 갖게 하는 것이었습니다. 그래서 저희는 2018년에 그 과정을 시작했습니다. 회사 지분의 45%를 직원들에게 매각했습니다. 그리고 매년 저희는 그들에게 주가에 대해 이야기합니다. 매 분기 열리는 재무 회의에는 모든 직원과 모든 운전기사가 참여합니다. 그들은 우리가 어떻게 운영되고 있는지 정확히 알고 있습니다. 늦은 봄에는 저희 주식에 대한 가치 평가 (valuation)가 이루어집니다. 그러고 나서 저희는 주식을 축하합니다. 왜냐하면 보통 주가가 올라왔기 때문입니다. 지난 한 해 동안은 주가가 정체되었지만, 이런 시장 상황 이후에 주가가 떨어지지 않았다는 것만으로도 감사하게 생각합니다.

Speaker 1 [2:19] 네, 물론입니다.

Speaker 2 [2:20] 하지만 정말 좋았습니다. 그래서 우리 직원들은 정말로 몰입하고 있습니다. 우리는 전통적으로 이직률(turnover)이 낮습니다. 이직률 측면에서 30%대, 대략 35%에서 38, 39% 사이를 유지하고 있습니다. 우리는 ESOP (종업원 지분 소유 제도)가 그 이유의 큰 부분을 차지한다고 믿는데, 직원들이 미래를 위해 무언가를 구축하는 데 도움을 주기 때문입니다.

Speaker 1 [2:44] 미디어 업계에 있는 제 친구가 ESOP 과정을 겪고 있는데, 그가 저에게 설명해 주더군요. 사실 저는 이 분야에 깊이 익숙하지 않았습니다. 그저 여러분의 트레일러에 '종업원 소유 기업 (employee-owned company)'이라고 적힌 것을 보고, ESOP 기업들이 직원들이 소유권을 갖는다는 사실을 매우 자랑스러워한다는 것 정도만 들어봤습니다. 제 생각에 UPS도 상장하기 전에는 한때 ESOP였던 것으로 알고 있습니다. 이는 사모펀드 (private equity group)에 매각하거나, 기업 공개 (IPO)를 하거나, 다른 소유주에게 매각하는 것과는 다른 구조입니다. 제 말은, Max, 당신이 운영하고 일궈온 사업을 누군가 다른 사람이 인수하게 된다는 것이 얼마나 고통스러운 일인지 잘 알고 계시지 않습니까. 여러 면에서 정체성을 잃게 되는 것이니까요.

Speaker 3 [3:19] 그렇습니다. 그리고 제 생각에 ESOP는 환상적입니다. 왜냐하면 직원들이 회사를 구축하는 데 도움을 주는 주체이기 때문입니다.

Speaker 2 [3:27] 맞습니다.

Speaker 3 [3:27] 그리고 그것이 결과로 나타나죠. 이 업계에서 이직률이 거의 비현실적일 정도로 낮다면 말입니다.

Speaker 1 [3:32] 30% 이직률이라니요.

Speaker 3 [3:33] 네. 혹은 그보다 낮은 이직률은 기본적으로 이 제도가 매우 잘 작동하고 있다는 것을 보여줍니다. 그렇습니다.

Speaker 2 [3:38] 그전에도 잘 작동하고 있었습니다. 그래서 저희는 이직률(turnover)이 항상 30%대 범위를 유지해 왔습니다. 그것이 저희가 규모가 더 작고 가족 경영(family owned)을 했기 때문인지는 잘 모르겠습니다. 아시다시피, 소규모 기업에 대해서는 말할 수 있는 것이 아주 많으니까요. 그리고 수년간 제가 말씀드릴 수 있는 것은, 운전기사들이 "세상에, 우리가 왜 성장해야 하죠? 그냥 작게 유지하면 안 되나요?"라고 말하곤 했다는 점입니다. 아시다시피, 이런 가족 경영 방식 말이죠. 저는 그 상황을 떠나면서 사람들에게 말했습니다. "여러분, 우리가 성장하지 않으면 우리는 죽게 될 것입니다." 왜냐하면 궁극적으로 화주(shippers)들은, 여러분이 제공할 수 있는 용량(capacity)이 한정되어 있을 때 여러분을 바라보며 이렇게 말하기 때문입니다. "음, 당신은 그 지점에서 하루에 트럭 5대밖에 줄 수 없군요. US Express를 불러서 20대를 받을 수도 있는데 말이죠."

Speaker 3 [4:21] 네.

Speaker 2 [4:22] 아시다시시피, 그래서 제가 왜 그렇게 해야 하겠습니까? 그래서 시간이 흐르면서 저희는 성장해 왔지만, 영리하게 성장해 왔습니다.

Speaker 3 [4:28] 네.

Speaker 2 [4:30] 그리고 무리하게 성장하려고 하지 않았죠.

Speaker 1 [4:31] 성장할 기회는 있었습니다. 제 말은, 여러분은 쉽게— 트럭 운송업의 좋은 점은 성장을 가능하게 한다는 것인데, 여러분은 할 수 있었던 것보다 더 친밀한, 그러니까 더 작은 규모를 유지하는 쪽을 선택하셨다는 거죠.

Speaker 2 [4:44] 자, 그럼 처음으로 돌아가 봅시다. 저희는 80년 된 회사입니다. 저희 아버지는 트럭 한 대로 사업을 시작하셨죠. 저희는 LTL (Less-than-Truckload, 소량 화물 운송) 업체였고, 사업의 65%가 LTL이었습니다. 미드웨스트 (Midwest) 지역에서 니치 캐리어 (niche carrier, 틈새 시장 운송업체)로 활동했죠. 하지만 규제 완화 (deregulation)로 인해 알다시피 LTL은 큰 타격을 입었습니다. 당시 저희는 전부 오너 오퍼레이터 (owner operators, 지입 차주)로 구성된 트럭로드 (truckload, 만차 화물 운송) 운영 체계를 가지고 있었습니다. 그래서 2001년에 LTL 사업에서 철수하기로 결정했습니다. 대형 창고형 매장 (big box stores)들이 등장하고 있었기 때문입니다. 그들은 성장하고 있었고, 트럭로드 (truckload) 단위로 물량을 구매하고 있었습니다. 반면 저희가 LTL로 서비스를 제공하던 소규모 가족 경영 업체 (mom-and-pops)들은 폐업하고 있었죠. 그래서 저희는 상황을 인식하고 트럭로드 (truckload) 운영 체계를 구축해야 한다고 판단했습니다. 하지만 단순히 OTR (over-the-road, 장거리 노선)만으로는 불가능했습니다. 전담 운송 (dedicated) 서비스도 병행해야 했습니다. 저는 전담 운송 (dedicated)을 좋아하지만, 이런 시장에 들어와서 OTR (over-the-road)의 수익률이 어떻게 흘러가는지를 보면 생각이 달라지기도 합니다.

Speaker 1 [5:50] 네.

Speaker 2 [5:50] 이런 식으로 말이죠. 전담 운송 (dedicated)은 좋지만, 일종의 연금 (annuity) 같은 것이죠.

Speaker 1 [5:55] 그러니까, 우리는 도파민이 솟구치는 자극을 원하는 거군요.

Speaker 4 [5:57] 수요가 더 많습니다. 전담 운송 (dedicated)에 대한 수요는 계속될 것입니다.

Speaker 1 [5:59] 하지만 밀물과 썰물처럼 흐름이 있잖아요.

Speaker 2 [6:01] 정확합니다.

Speaker 3 [6:01] 밀물과 썰물이 있죠.

Speaker 1 [6:02] 줄리 (Julie)는 전담 운송 (dedicated)의 팬이에요. 줄리가 당신의 특수 운송 부문을 운영했었죠. 줄리?

Speaker 4 [6:06] 네, 전담 운송 (dedicated) 수요는 발생할 것이고, 계속 유지될 것입니다. 그러다 올해 말이나 내년에 높은 운임 (rates)을 받게 될 텐데, 이는 OTR (over-the-road)이 오르락내리락하는 것과 달리 몇 년 동안 유지될 것입니다. 하지만 저는 그 이직률 (turnover) 수치에 ESOP (종업원 지분 소유 제도) 이상의 무언가가 있다고 생각합니다. CEO로서 드라이버 (drivers)들과 소통하고, 교육 프로그램(training programs)을 운영하며, 드라이버들을 인정해 주는 등 많은 일을 하시잖아요. 그런 이직률 수치를 만들어내는 기업 문화 (culture)에 대해 조금 더 말씀해 주실 수 있을까요?