• AI가 인터페이스/이미지/제품을 누구나 생성할 수 있게 만들면서 디자이너의 가치는 결과물의 양보다
  무엇이 존재할 가치가 있는지 선택하는 판단력으로 이동함
• AI와 조직의 위원회식 의사결정은 모두 선호를 수집하고 예측하는 데 능하지만, 맥락과 의도를 이해해 방향을 정하는
  판단(judgment) 까지 대신하지는 못함
• iPhone의 물리 키보드 제거, Mastercard의 브랜드명 생략, New York Times의
  Snow Fall

처럼 중요한 혁신은 기존 선호나 측정값을 최적화하기보다 아직 경험하지 못한 미래에 베팅한 결정에서 나옴

• 협업이 소유권을 대체하면 가장 강한 아이디어가 모든 이해관계자를 조금씩 만족시키는 안전한 안으로 약화되며, 위원회식 디자인은 실패보다
  유능하지만 기억에 남지 않는 결과를 만들기 쉬움
• 안목(Taste)은 뛰어난 작업과 역사/타이포그래피/구성/인터랙션을 접하며 형성되고, 책임을 맡아 불완전한 정보 속에서 선택하고 결과를 감수할 때
  리더십으로 이어지는 판단력이 됨

생성 능력보다 중요해진 선택 능력

• AI는 인터페이스, 시각물, 콘셉트를 몇 초 만에 생성할 수 있게 만들었으며, 디자이너의 가치는 더 많은 결과물을 생산하는 능력만으로 설명하기 어려워짐
• 중요한 능력은 생성된 선택지 가운데
  어떤 결과물이 존재해야 하는지 알아보는 것임
• 조직에서는 사람들이 품질을 알아보지 못해서가 아니라, 정렬/타협/승인 단계가 늘어나며 판단이 희석되는 문제가 발생함
• AI가 디자인 판단을 대체할 수 있는지와 조직이 이미 판단을 집단 선호로 대체했는지는 같은 오해에서 출발함
• 충분한 사람의 동의나 데이터가 모이면 올바른 답이 나온다고 가정함
• 그러나 안목은 선호를 모으거나 수치화하는 것만으로 형성되지 않음

안목과 판단의 차이

• 안목은 뛰어난 작업을 반복해서 접하고 디자인의 역사, 비례, 타이포그래피, 인터랙션, 구성 등을 학습하며 무엇이 좋은지 일관되게 알아보는 능력에서 시작함
• 강한 결정을 내리지 못하는 디자이너는 자신감보다
  내부의 참조 라이브러리가 충분히 형성되지 않은 경우가 있음
• 품질을 알아보는 능력만으로는 부족하며, 그 인식을 행동으로 옮길 책임이 있을 때 안목이 가치 있게 작동함
• 무엇이 좋은지 알아보는 것과 무엇이 실제로 존재해야 하는지 결정하는 것은 서로 다른 능력임
• AI와 현대 조직은 사람들이 무엇을 선호할지 식별하는 데는 능숙해지고 있지만, 다음에 무엇을 해야 하는지 정하는 데는 한계가 있음

AI가 학습하는 것은 선호이지 판단이 아님

• 생성형 AI가 방대한 인간 제작물을 학습하고 순위, 비교, 강화학습, 선호 데이터를 활용하면서 ‘AI가 안목을 학습한다’는 관점이 등장함

• 모델은 깔끔한 인터페이스, 균형 잡힌 배치, 익숙한 탐색 방식, 넉넉한 여백, 절제된 타이포그래피가 긍정적인 반응과 연결되는 패턴을 대규모로 포착할 수 있음

• 그러나
  선호는 사람들이 무엇을 선택하는지 보여줄 뿐이며, 판단은 왜 그것이 올바른 선택인지 결정해야 함

• AI는 디자인의 의도를 이해하지 못함

• 요소를 제거했을 때 명료성이 높아지는지 개성이 사라지는지 판단하지 못함

• 관습을 깨는 결정이 불필요한 마찰인지 경험을 근본적으로 개선하는 변화인지 알지 못함

• 아직 존재하지 않는 목표를 기준으로 디자인 결정을 평가하지 못함

• 동일한 디자인 원칙도 맥락에 따라 다른 결과를 냄

• 은행 앱에 맞는 인터페이스가 어린이 학습 서비스에도 적합하지는 않음

• 전통적 고급 브랜드의 시각 언어와 기존 시장을 흔들려는 스타트업의 시각 언어는 같을 수 없음

• 모범 사례는 과거에 효과가 있었던 것을 설명하지만, 디자인은 미래가 다른 선택을 요구하는 시점을 결정해야 함

iPhone: 기존 선호를 따르지 않은 판단

• iPhone 이전의 스마트폰 시장은 물리 키보드를 중심으로 형성됐으며, BlackBerry는 진지한 모바일 컴퓨팅에는 촉각 입력이 필요하다는 통념을 대표했음
• 사용자 선호, 제조사 경쟁, 기존 제품의 성공 사례는 모두 물리 키보드 개선을 지지했음
• Apple은 기존 스마트폰을 개선하는 대신, 인터페이스 자체가 사라진다면 전화기가 무엇이 될 수 있는지를 질문함
• 현재의 선호만 보면 키보드 제거는 비합리적으로 보였지만, 멀티터치 화면은 전화기를 하드웨어에 고정되지 않고 계속 변화할 수 있는
  소프트웨어 정의 기기로 전환함
• 이 결정은 기존 제품의 최적화가 아니라 사용자가 아직 경험하지 못한 미래에 대한 베팅이었음
• 최적화는 이미 존재하는 것을 개선하지만, 판단은 다음에 무엇이 존재해야 하는지를 정함

협업이 소유권을 대체할 때

• 디자인 제안에는 제품 관리자, 엔지니어, 마케팅, 영업, 경영진, 법무 등 여러 이해관계자가 참여하며 각자의 관점은 실제로 필요한 정보를 제공함
• 문제는 협업 자체가 아니라
  협업이 의사결정의 소유권을 대체하는 순간 시작됨
• 참여자가 늘어날수록 책임이 사라지고, 제품에 가장 적합한 안보다 회의를 무사히 통과하는 안이 선택되기 쉬워짐
• 가장 강한 아이디어는 점차 가장 안전한 아이디어로 바뀌며, 누구도 평균적인 디자인을 직접 요구하지 않아도 모든 이해관계자를 똑같이 만족시키려는 과정에서 평균이 만들어짐
• 조직은 이를 정렬(alignment)이라고 부르지만, 디자인에서는 방향성이 침식되는 과정이 될 수 있음
• 위원회는 사람들이 이미 좋아하는 것을 알아내는 데는 강하지만, 아직 본 적 없는 것을 만드는 데는 약함
• 혁신은 처음에는 불편하게 느껴지고 나중에야 당연해지는 결정을 필요로 하는 경우가 많음

Mastercard: 무엇을 더할지가 아닌 무엇을 없앨지 결정함

• Mastercard의 2016년 브랜드 개편에서 중요한 결정은 로고 형태 변경보다 여러 적용 영역에서 회사명을 제거한 것이었음
• 금융 기관은 인지도와 신뢰가 중요하므로 이름을 빼는 선택은 이해관계자 승인 관점에서 불필요하게 위험해 보일 수 있었음
• 그러나 수십 년 동안 일관되게 사용된 겹치는 원형은 브랜드를 단독으로 전달할 만큼 충분한 의미를 축적했음
• 회사명은 더 이상 커뮤니케이션에 기여하지 않는 중복 요소가 됐음
• 이 개편은 유행하는 미니멀리즘을 적용한 것이 아니라,
  더 이상 말하지 않아도 되는 요소를 알아본 판단이었음

측정 가능한 지표만 최적화하는 위험

• 디지털 제품에서는 클릭, 전환, 참여도, 유지율, 체류 시간 등 거의 모든 상호작용을 측정하고 실험할 수 있음
• 이러한 지표는 현재 목표를 기준으로 성과가 나오는지 알려주지만,
  애초에 올바른 목표를 만들고 있는지는 알려주지 못함
• 영향력 있는 디지털 경험은 기존 형식을 최적화하는 것만으로 만들어지지 않은 경우가 있음
• New York Times가 2012년 공개한 Snow Fall: The Avalanche at Tunnel Creek은 장문 기사에 영상, 사진, 애니메이션, 지도, 인터랙션을 결합해 디지털 스토리텔링의 새로운 형식을 만들었음
• 온라인 저널리즘이 종이 신문을 화면에 옮기는 방식에 머물러야 한다는 전제를 벗어나, 디지털 출판을 별도의 이야기 전달 공간으로 다룸
• 독자가 경험해 보지 못한 형식의 수요는 사전에 실험하거나 대시보드로 측정할 수 없었으며, 판단이 먼저 내려지고 지표는 나중에 따라옴
• 최적화는 현재를 다듬고, 판단은 미래를 만듦

디자인 리더십은 판단을 보호하는 역할임

• 디자인 리더의 가치는 회의실에서 가장 강한 미적 선호를 갖는 데 있지 않음

• 미학, 제품 전략, 사용자 행동, 기술적 제약, 사업 목표, 브랜드를 연결해
  일관된 관점으로 통합하는 능력이 중요함

• 디자인 리더의 책임은 의견 차이를 없애는 것이 아니라 최종적으로 해결하는 것임

• 건강한 디자인 조직은 합의보다 명확한 소유권을 기반으로 운영됨

• 피드백은 결정을 개선해야 함

• 피드백이 책임자의 결정을 대신해서는 안 됨

• 소유권이 불분명하면 누구에게도 깊은 인상을 주지 못하면서 모두를 조금씩 만족시키는 방향으로 이동함

• 위원회식 디자인의 결과는 대개 명백히 나쁘지 않음

• 인터페이스를 사용할 수 있음

• 타이포그래피가 깔끔함

• 흐름이 작동함

• 브랜드가 일관됨

• 문제는 실패가 아니라
  기억에 남지 않는 유능함임

책임이 안목을 판단으로 바꿈

• 판단은 타고난 직관이 아니라 뛰어난 작업과 역사, 비례, 타이포그래피, 구성, 인터랙션, 세부 요소를 학습하며 형성됨
• 품질을 알아보는 능력은 출발점일 뿐이며, 경쟁하는 우선순위 사이에서 선택하고 불완전한 확신으로 방향을 방어해야 판단이 발달함
• 좋은 결정은 처음에는 사람들을 불편하게 만들고 나중에야 분명해질 수도 있음
• 무엇이 보기 좋은지 아는 것은 전제 조건이며,
  무엇이 중요한지 아는 능력이 안목을 리더십으로 전환함

AI가 드러낼 판단의 공백

• AI는 사람들이 무엇을 선호할지 예측하는 능력을 계속 높이고, 조직도 더 많은 의견을 수집하게 됨

• 선호 예측과 의견 수집은 유용하지만, 어느 쪽도 판단을 만들어내지는 못함

• 판단은 신호를 충분히 합산해서 자동으로 도출되는 것이 아니라 맥락을 이해하고, 상충 관계를 받아들이며, 무엇이 존재해야 하는지 결정할 책임을 질 때 생김

• 앞으로 결과물을 가장 많이 생성하는 능력은 많은 사람이 갖게 되며, 중요한 차이는 수많은 선택지 가운데
  추구할 하나를 알아보는 능력이 됨

• 안목은 미적 취향이나 시각적 참조 모음에 그치지 않음

• 안목은 품질을 알아보는 능력임

• 판단은 방향을 선택하려는 의지임

• 리더십은 그 선택을 책임지는 역할임

• AI는 창작 방식을 바꾸지만 무엇이 존재할 가치가 있는지 결정할 책임까지 바꾸지는 못함

• 안목은 AI의 도움을 받고, 도전받고, 개선될 수 있지만 다른 사람이나 시스템에 위임될 수는 없음

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