세 명의 창업자가 개발 에이전시에 런웨이(Runway)를 탕진하는 것을 지켜보며 - 그들이 했어야 할 일

이들은 가상의 창업자들이 아닙니다. 제가 실제로 그 과정을 겪는 것을 지켜본 사람들입니다. 회의에서 마주 앉아 있었고, 무언가 제대로 작동하지 않을 때 밤 11시에 메시지를 주고받았으며, 이 에이전시는 이전과는 확실히 다를 것이라고 설명하는 그들의 말을 들었습니다. 세 명의 서로 다른 사람, 세 개의 서로 다른 제품, 세 개의 서로 다른 에이전시. 매번 세부 사항만 조금씩 다를 뿐 똑같은 이야기였습니다.

제가 이 이야기를 하는 것은 **앱 개발 회사**라는 카테고리 자체를 비난하려는 것이 아닙니다. 진정으로 훌륭한 회사들도 분명히 존재합니다. 하지만 대부분의 초기 단계 창업자들이 이들과 협업하는 조건들은 거의 나쁜 결과를 낳도록 설계된 것과 다름없습니다. 왜 그런지 이해하려면 각 사례에서 실제로 어떤 일이 일어났는지에 대해 솔직해질 필요가 있습니다.

첫 번째 창업자 - 가격을 기준으로 선택한 경우

첫 번째 창업자는 영리한 재정적 결정을 내린 것처럼 보였습니다. 그녀는 여러 에이전시로부터 견적을 받았고, 신중하게 평가했으며, 명백하게 요령을 피우지 않으면서도 가장 합리적인 요율을 제시한 곳을 선택했습니다. 포트폴리오는 신뢰할 수 있어 보였고, 팀은 유능해 보였습니다. 일정은 공격적이었지만 터무니없지는 않았습니다.

그녀가 몰랐던 것, 그리고 평가 과정에서 실제로 알 방법이 없었던 것은, 해당 에이전시의 합리적인 요율이 그녀의 프로젝트를 주로 주니어 개발자들이 담당하고, 동시에 다른 네 개의 고객 프로젝트를 감독하고 있는 시니어(Senior) 개발자가 관리하는 인력 배치 모델(Staffing model)을 통해 가능해졌다는 사실이었습니다. 감독은 이루어졌지만 매우 희박했습니다. 주니어 개발자들은 그녀의 예산으로 학습하고 있었던 것입니다.

결국 결과물로 나온 제품은 작동은 했습니다. 다만 느리게 작동했고, 특정 기기에서 성능 문제가 있었으며, 다음에 영입한 개발자가 구축하기 어렵다고 설명한 코드베이스(Codebase)를 가지고 있었습니다. 저렴한 에이전시는 확장(Scale)하기 전에 대대적인 재작업이 필요한 결과물을 만들어냈고, 이는 한 번에 제대로 되었어야 할 작업에 대해 두 번 비용을 지불하게 되었음을 의미합니다.

그녀가 했어야 했던 일은 무엇인가를 서명하기 전에 팀 구성(team composition)에 대해 구체적으로 질문하는 것이었습니다. 단순히 프로젝트에 누가 참여하는지뿐만 아니라, 그들의 개별적인 경험 수준은 어떠한지, 그리고 실제 실무에서 감독(supervision)이 어떻게 이루어질 것인지에 대해 물었어야 했습니다. 그러한 대화가 있었다면, 그녀의 런웨이(runway)를 수개월치와 상당 부분 탕진하기 전에 그 모델의 실체를 드러냈을 것입니다.

두 번째 창업자 - 평판을 보고 선택한 사람

두 번째 창업자는 정반대의 길을 택했습니다. 그는 자신의 도시에서 인지도가 높은 에이전시 중 하나를 선택했습니다. 인지도가 높은 고객사 로고를 보유하고 있으며, 수상 경력이 있고, 영업 프로세스가 진정으로 프리미엄처럼 느껴지는 그런 곳 말입니다. 그는 프리미엄 가격을 지불했습니다. 그리고 프리미엄 결과물을 기대했습니다.

하지만 그가 얻은 것은, 그의 제품을 돕기보다는 에이전시의 내부 모델에 더 부합하는 결과물을 감싸고 있는 프리미엄 프로세스였습니다. 발견 단계(discovery phase)는 6주 동안 지속되었습니다. 와이어프레임(wireframe) 작업 단계는 그가 예상했던 것보다 더 많은 이해관계자(stakeholder) 회의를 수반했습니다. 모든 변경 요청(change request)은 공식적인 범위(scope) 논의를 촉발했습니다. 커뮤니케이션은 전문적이고 일관적이었지만, 동시에 일관되게 간접적이었습니다. 모든 소통은 그의 계정 외에도 명확히 세 개의 다른 계정을 관리하고 있는 프로젝트 매니저를 거쳐 필터링되었습니다.

제품이 출시될 때쯤, 그는 시드 라운드(seed round) 자금의 거의 전부를 빌드(build)에 사용한 상태였습니다. 마케팅, 사용자 획득(user acquisition), 또는 첫 실제 사용자들이 제품을 접한 뒤에 제품에 반드시 필요할 것이라고 정직한 사람이라면 누구나 말해주었을 반복적인 개선(iteration)을 위한 자금은 아무것도 남지 않았습니다. 에이전시는 계약서에 명시된 사항을 정확히 이행했습니다. 다만 계약서 자체가 그의 단계에 있는 창업자에게는 잘못된 우선순위를 중심으로 작성되었을 뿐입니다.

그가 했어야 했던 일은 평판과 적합성(fit)을 분리하는 것이었습니다. 유명한 에이전시라고 해서, 런웨이가 빠듯하고 빠르게 움직이며 더 빠르게 반복(iterate)해야 하는 제품을 가진 초기 단계 창업자에게 자동으로 적합한 에이전시가 되는 것은 아닙니다. 그 회사의 규모와 평판은 그의 상황이 요구하는 유연성과 속도에 정확히 맞지 않았습니다.

세 번째 창업자 - 영업 대화를 너무 신뢰한 사람

세 번째 창업자는 다른 두 명을 합친 것보다 더 많은 실사 (Due Diligence)를 수행했습니다. 그는 레퍼런스 (References)를 확인하고, 유료 테스트 프로젝트를 진행했으며, 프로세스와 커뮤니케이션에 대해 상세한 질문을 던졌습니다. 그는 시작 단계에서 진정으로 충분한 정보를 얻었다고 느꼈습니다. 에이전시는 모든 면에서 올바른 답변을 내놓았습니다.

하지만 실사 과정에서 놓친 것은, 그 어떤 사전 계약 조사로도 신뢰성 있게 드러나지 않는 것이었습니다. 그것은 바로 프로젝트가 어려운 국면에 접어들고, 초기 열정이 누구도 계획하지 않았던 긴 개발 과정의 일상적인 고단함으로 변했을 때 팀의 행동이 어떻게 나타나는가 하는 점이었습니다. 평가 단계에서는 훌륭하게 소통했던 에이전시는 일정이 지연되기 시작하자 점차 연락이 닿기 어려워졌습니다. 영업 대화 중에 그에게 깊은 인상을 주었던 그 솔직함은, 상황이 실제로 어떻게 진행되고 있는지에 대한 정직한 답변이 필요할 때 어디에서도 찾아볼 수 없었습니다.

그는 계약을 마무리했습니다. 하지만 그는 제품이 완전히 제대로 만들어지지 않았다는 것과, 이를 바로잡기 위해서는 동일한 에이전시로 돌아가거나 새로운 팀과 다시 논의를 시작해야 한다는 사실을 깨달으며 계약을 끝냈습니다. 이 두 가지 모두 그가 계획하지 않았던 시간과 비용을 소모하게 될 것이었습니다.

그가 했어야 했던 일은 상황이 좋을 때가 아니라, 상황이 나빠질 때 팀이 어떻게 소통하는지에 대해 구체적으로 질문하는 것이었습니다. 그것은 일반적인 레퍼런스 체크 (Reference Checks) 중 그 누구도 묻지 않는 질문입니다. 또한 그 답변이 가장 중요한 질문이기도 합니다.

세 명 모두가 했어야 했던 일

세 가지 상황 모두에 적용되는 솔직한 답변은, 그들이 동일한 모델 내에서 더 나은 에이전시를 찾아야 했다는 것이 아닙니다. 오히려 전통적인 에이전시 모델 자체가 구조적인 문제를 안고 있으며, 더 나은 평가를 통해서도 완화할 수는 있지만 완전히 제거할 수는 없다는 것입니다.

그러한 구조적 문제에 대한 올바른 대응은 완전히 다른 모델을 채택하는 것입니다. 247Coders.AI와 같은 플랫폼이 존재하는 이유는, 초기 단계의 창업자들이 개발 파트너에게 필요로 하는 것과 전통적인 에이전시(Agencies)가 제공하도록 설계된 것 사이의 간극이 더 나은 에이전시를 통해서 메워질 수 있는 성격의 것이 아니기 때문입니다. 이는 빌딩(Building)에 대한 접근 방식 자체가 달라짐으로써 메워지는 간극입니다. 더 빠른 타임라인(Timelines), 무제한 수정(Unlimited revisions), 개발자에 대한 직접적인 접근(Direct developer access), 그리고 새로운 상업적 협상이 필요 없는 출시 후 지원(Post-launch support)은 프리미엄 기능이 아닙니다. 이것들은 창업자들이 앱 개발 회사로부터 줄곧 필요로 해왔으나 거의 얻지 못했던 기본 요건(Baseline)입니다.

위의 세 명의 창업자도 결국 이 사실을 깨달았습니다. 이 교훈을 비싼 대가를 치르며 배우는 방법은 런웨이(Runway)가 다 소진된 후에 깨닫는 것입니다.