제6장. 스테이지 1 - 창업 (Founding)

6.0 창업 (Founding)의 의미
창업 (Founding) 단계는 회사의 첫 번째 코드 라인이 작성된 시점부터 첫 번째 디자인 파트너 (design partners) 계약이 체결될 때까지의 기간을 의미합니다. 디자인 파트너란 아직 완전히 존재하지 않는 제품에 시간과 관심, 그리고 이상적으로는 비용을 기꺼이 지불할 의사가 있는 소규모 고객 그룹을 말합니다. 이 단계는 제품-시장 적합성 (product-market fit)이 의미 있는 질문이 되기도 전의 단계인데, 왜냐하면 제품이 여전히 하나의 가설이기 때문입니다. 대부분의 기업은 이 단계에서 6개월에서 24개월 사이에 머뭅니다. 어떤 기업들은 3개월 만에 이 단계를 통과하기도 하고, 어떤 기업들은 4년 동안 이 단계에 머물면서 스스로를 다른 이름으로 부르기도 합니다.
창업 (Founding) 단계에는 CPMO 직책이 없습니다. 역할은 존재하지만, 직함은 존재하지 않습니다. 통찰력 (insight), 프레이밍 (framing), 제품 (product), 출시 (launch), 그리고 성장 (growth)을 하나의 책임 있는 루프 (loop)로 통합하는 기능은 창업자가 책임지는 다른 모든 것들과 함께 창업자의 머릿속에 자리 잡고 있습니다. B2B 엔터프라이즈 (B2B Enterprise) 분야에서는 거의 예외 없이 창업자가 첫 번째 CPMO입니다. 그들은 또한 첫 번째 CTO이며, 종종 첫 번째 CRO이자 빈번하게 첫 번째 CFO이기도 합니다. 모든 역할이 보이지 않기 때문에 그 역할(hat) 또한 보이지 않습니다. 하지만 루프 (loop)는 실재하며, 루프는 실행되고 있고, 이 단계에서 루프가 어떻게 실행되느냐가 회사가 무엇이 될지를 결정합니다.
이 장은 두 부류의 독자를 위해 쓰였습니다. 첫째, 자신이 무엇을 하고 있는지에 대한 더 명확한 멘탈 모델 (mental model)을 통해 도움을 얻을 수 있는, 자신도 모르게 CPMO 기능을 수행하고 있는 창업자들입니다. 둘째, 언젠가 CPMO 직책을 갖기를 원하여 이 플레이북 (playbook)을 읽고 있는 지망생들 — 즉, PM (Product Manager) 및 PMM (Product Marketing Manager)들 — 이며, 이들은 왜 해당 역할이 후기 단계에서 지금과 같은 모습으로 나타나는지를 이해함으로써 도움을 얻을 것입니다. 창업 (Founding) 단계는 패턴이 설정되는 시기이며, 엔진 (Engine) 및 스케일 (Scale) 단계에서 보이는 많은 기능 장애 (dysfunctions)는 결코 재검토되지 않은 창업 (Founding) 단계의 선택으로부터 물려받은 것들입니다.

6.1 창업 (Founding) 단계에서 CPMO의 역할

창업 (Founding) 단계에서의 임무는 웨지 (wedge, 쐐기)를 찾는 것입니다.

웨지 (wedge)란 시장에 진입하기 위한 구체적이고 좁으며 방어 가능한 진입점(point of entry)을 의미합니다. 즉, 특정 솔루션에 대해 기꺼이 비용을 지불할 의사가 있는 특정 문제를 가진 특정 고객을 찾는 것이며, 이때 솔루션은 소규모 팀이 구축할 수 있을 만큼 충분히 작아야 하고, 고객의 전환 비용 (switching cost)을 감수할 만큼 충분히 중요해야 합니다. 모든 성공적인 B2B 엔터프라이즈 (Enterprise) 기업은 웨지 (wedge)와 함께 시작되었습니다. Stripe는 더 단순한 결제 API가 필요했던 개발자들로부터 시작되었습니다. Atlassian은 가벼운 버그 트래커 (bug tracker)가 필요했던 소프트웨어 팀들로부터 시작되었습니다. Figma는 브라우저 내에서 실시간 협업이 필요했던 디자이너들로부터 시작되었습니다. 웨지 (wedge)는 최종적인 시장이 아닙니다. 그것은 회사가 나중에 확장할 권리를 얻을 수 있게 해주는 진입점입니다.

창업 (Founding) 단계에서의 CPMO 기능은 그 웨지 (wedge)를 찾는 작업이며, 이와 마찬가지로 중요한 것은 웨지 (wedge)가 발견되기 전에는 마치 발견된 것처럼 행동하는 것을 거부하는 것입니다. 대부분의 창업자들, 특히 기술 중심의 창업자들은 해당 의견을 가질 권리를 얻기도 전에 자신이 진입하려는 시장에 대해 강한 의견을 가지고 있습니다. 그 의견은 가설 (hypothesis)입니다. 창업 (Founding) 단계는 그 가설이 웨지 (wedge)를 찾거나 회사가 소멸될 때까지, 긴밀한 사이클 (cycles) 속에서 현실과 대조하며 테스트되는 기간입니다.

구체적으로, 창업 (Founding) 단계에서의 CPMO 기능은 매주 중첩되는 결과물을 내며 다섯 가지 일을 병렬적으로 수행합니다.

첫 번째는 지속적인 고객 발견 (customer discovery)입니다. 이는 일반적으로 분기당 30~50시간의 고객 대화를 의미하며, 창업자가 직접 수행하고, 상세한 노트를 작성하며, 확인 (validation)보다는 반증 (disconfirming evidence)을 찾는 규율을 갖추어야 합니다. 유용한 창업 (Founding) 단계의 발견 (discovery) 관행과 무익한 관행을 구분 짓는 규율은, 창업자가 진심으로 자신이 틀렸음을 알아내려고 노력하는지 여부입니다. 대부분의 창업자들은 자신이 옳다는 것을 알아내려고 노력하며, 반증 (disconfirming) 유형은 걸러내면서 확인 (confirming) 증거만을 축적합니다.

반증 (disconfirming) 증거가 진지하게 받아들여지기 전까지는 쐐기 (wedge)가 나타나지 않습니다.

두 번째는 디자인 파트너 (design partner) 육성입니다. 디자인 파트너는 전통적인 의미의 고객이 아닙니다. 그들은 공모자 (co-conspirator)입니다. 즉, 제품의 초기 형태를 사용하는 데 동의하고, 피드백을 제공하며, 로드맵 (roadmap)에 대한 영향력과 종종 유리한 가격 책정을 대가로 버그와 결함을 용인하는 대상 기업의 구매자입니다. CPMO 기능은 적절한 디자인 파트너를 식별하고 (가장 쉽거나 가장 열정적인 파트너가 아니라, 향후 ICP를 가장 잘 대표하는 파트너) 관계를 구조화하는 책임을 집니다. 일반적으로 3명에서 7명 사이의 디자인 파트너가 적절한 숫자입니다. 3명 미만이면 신호 (signal)가 너무 좁고, 7명 이상이면 창업자가 이 단계에서 요구되는 개인적 관계를 유지할 수 없습니다.

세 번째는 내러티브 (narrative) 초안 작성입니다. 회사의 스토리는 아직 시장에 내놓을 준비가 되지 않았지만, 작성되고, 대화를 통해 테스트되며, 수정될 준비는 되어 있습니다. 대부분의 창업자는 이 작업을 피하거나 미래의 마케팅 채용 인력에게 위임합니다. 이는 잘못된 판단입니다. 창업 (Founding) 단계에서 작성된 내러티브는 이후 모든 포지셔닝 (positioning) 반복의 토대가 됩니다. 자신의 회사가 무엇을 위해 존재하며 왜 사람들이 관심을 가져야 하는지를 세 문장으로 명확히 설명하지 못하는 창업자는, 프레임 (Frame) 단계가 영구적으로 약한 회사를 만들게 될 것입니다. 초안 작성 자체가 작업이며, 결과물은 단지 부수적인 효과일 뿐입니다.

네 번째는 디자인 파트너의 사용과 연계된 빠른 제품 반복 (product iteration)입니다. 제품은 구축되고 있으며, 이 단계에서는 모든 의미 있는 기능 결정이 곧 포지셔닝 결정이기도 합니다. 제품에 무엇을 포함하느냐는 그 회사가 누구를 위한 것인지, 무엇을 가치 있게 여기는지, 그리고 무엇이 아닌지를 나타냅니다. CPMO 기능은 제품이 엔지니어링 팀이 가장 흥미로워하는 방향으로 표류하도록 내버려 두지 않고, 그 신호가 불편할 때조차 디자인 파트너의 신호에 제품을 고정시키는 규율입니다.

다섯 번째는 창업자 주도 영업 (founder-led selling)입니다.

쐐기(wedge)가 발견될 때까지는 어떤 영업 사원도 채용해서는 안 됩니다. 이유는 간단합니다. 아직 팔 것이 없으며, 오직 배워야 할 것들만 있기 때문입니다. 창업자가 직접 판매하는 이유는 그들이 최고의 클로저(closer)이기 때문이 아니라, 판매 행위 자체가 시장을 상대로 쐐기를 가장 높은 충실도(high-fidelity)로 테스트하는 행위이기 때문입니다. 영업 대화에서 듣게 되는 거절(objections)은 다른 어떤 조사 방법으로도 얻을 수 없는 신호입니다. 창업 단계(Founding)에서의 CPMO 기능은 회의에 참석하여, 그 거절들을 진지하게 받아들이고, 이를 제품(product), 포지셔닝(positioning), 그리고 다음 대화에 다시 반영하는 것입니다.

6.2 팀 구성 (Team Shape): CPMO로서의 창업자
창업 단계의 팀은 단일 테이블에 둘러앉을 수 있을 정도로 작아야 합니다. 일반적으로 제품 및 인접 기능 분야에서 2명에서 6명 사이의 인원으로 구성되며, 창업자가 직접 CPMO 루프를 운영하고 나머지 팀원들이 그 루프의 일부를 실행합니다.

잘 운영되는 B2B 엔터프라이즈 창업 단계 팀의 표준 구성에는 창업자, 한두 명의 엔지니어(또는 소규모 팀을 이끄는 공동 창업자 CTO), 한 명의 디자이너(종종 파트타임 또는 계약직), 그리고 작가, 콘텐츠 제작자, 고객 인터뷰 합성가(synthesizer) 역할을 수행하는 제품 마케팅 성격의 채용 인력이 포함될 수 있습니다. 전담 마케팅 인력은 없습니다. 그로스(growth) 인력도 없습니다. 창업자 외에 제품 관리자(product manager)도 없습니다. 분석가(analyst), 운영(ops) 담당자, 영업 사원, 고객 성공 매니저(customer success manager)도 없습니다. 이 단계에서의 모든 추가 채용은 쐐기가 더 명확하게 정의될 때까지 미뤄야 할 사치입니다.

창업 단계에서 가장 중대한 팀 구성 관련 질문은 마케팅 책임자(head of marketing)나 시니어 제품 마케터(senior product marketer)를 영입할 것인가 하는 문제입니다. 유혹은 실재합니다. 창업자는 지쳐 있습니다. 내러티브(narrative) 작업은 어렵습니다. 웹사이트는 보기 좋지 않습니다. 콘텐츠 엔진은 존재하지 않습니다. 이론적으로 시니어 마케팅 인력을 채용하면 이 모든 것을 창업자의 부담에서 덜어줄 수 있습니다.

하지만 이는 창업 단계에서 잘못된 선택이며, B2B 엔터프라이즈 창업 단계에서 저지르는 가장 흔한 실수 중 하나입니다. 아직 쐐기가 발견되지 않았기 때문입니다.

쐐기(wedge)가 없는 회사에 채용된 시니어 마케터(senior marketer)는 아직 시장이 형성되지 않은 제품을 위해 수요를 인위적으로 만들어내려 시도하며 첫 6개월을 보낼 것이고, 포지셔닝(positioning)이 여전히 잘못되어 실패할 캠페인들을 양산할 것이며, 결국 번아웃(burn out)되거나 해고될 것입니다. 이 채용 결정은 실패한 것처럼 보일 것입니다. 사실, 근본적인 결정 — 즉, 전략적 기반이 존재하기 전에 시니어 실행자(senior executor)를 채용하기로 한 결정 — 이 바로 실패였습니다.

창업(Founding) 단계에서, 만약 마케팅 성격의 시니어 인력을 채용한다면 적절한 채용은 작가(writer)입니다. 창업자 수준의 내러티브 콘텐츠(narrative content)를 제작할 수 있고, 고객 인터뷰 내용을 출판 가능한 형태로 합성(synthesis)할 수 있으며, 창업자 자신의 사고를 위한 스파링 파트너(sparring partner) 역할을 할 수 있는 사람 말입니다. 이는 마케팅 리더(marketing leader)가 아닙니다. 이는 숙련된 기술직 채용(craft hire)입니다. 이것이 해당 단계에 적합한 형태입니다.

보고 구조(reporting structure)는 수평적입니다. 주 2일 근무하는 디자인 계약직을 포함하여 모든 인원은 창업자에게 보고합니다. 창업자가 통합 지점(integration point)입니다. 창업자와 실무자 사이에 관리 계층(layer of management)은 없으며, 있어서도 안 됩니다. 관리 계층을 구축한 창업 단계의 회사는 쐐기(wedge)가 감당할 수 있는 속도보다 더 빠르게 성장했거나, 업무적인 이유가 아닌 지위(status)를 위해 시니어 인력을 채용했을 가능성이 높습니다.

6.3 케이던스 (Cadence): 일일 발견 (Daily Discovery)

창업 (Founding) 단계의 운영 리듬 (operating rhythm)은 일 단위이며, 케이던스 (cadence)의 단위는 계획 주기 (planning cycle)가 아닌 고객과의 대화입니다.

창업 단계에서는 분기별 계획 (quarterly planning)이 존재하지 않는데, 이는 회사가 아직 한 분기를 계획할 만큼 충분한 정보를 알지 못하기 때문입니다. 이를 채울 지표 (metrics)들이 아직 존재하지 않기 때문에 월간 비즈니스 리뷰 (monthly business review)도 없습니다. 주간 전체 회의 (weekly all-hands)는 있지만, 이는 리뷰가 아닌 스탠드업 (stand-up) 형식입니다. 지난 한 주 동안 무엇을 배웠는지와 다음 주에 무엇을 테스트할지에 집중하며 15분에서 30분 정도 진행됩니다.

창업 단계의 CPMO 기능은 주간 합성 (weekly synthesis)을 동반한 일일 케이던스 (daily cadence)로 운영됩니다. 일일 케이던스는 고객 대화, 디자인 파트너 체크인 (design partner check-ins), 그리고 제품 반복 (product iteration) 결정의 규율입니다. 주간 합성은 작업 문서인데, 제4장의 용어를 빌리자면 보통 '센스 메모 (Sense memo)'라고 불리지만 대부분의 창업자는 별도의 이름을 붙이지 않습니다. 이 문서는 한 주 동안 무엇을 배웠는지와 그것이 쐐기 (wedge)에 무엇을 시사하는지를 포착합니다. 센스 메모는 창업자의 도구입니다. 이는 공개적으로 공유되지 않습니다. 공동 창업자 및 소수의 리더십 팀과 공유됩니다. 이는 다른 모든 결정이 내려지는 기초가 됩니다.

창업 단계에서 가장 흔한 케이던스 실패는 합성 (synthesis)의 부재입니다. 창업자들은 대화에서 대화로 뛰어다니며, 머릿속에 신호 (signal)를 축적하기만 할 뿐 이를 글로 적지 않습니다. 신호는 퇴화합니다. 글로 썼을 때 보일 패턴들이 기억 속에서는 보이지 않은 채로 남습니다. 결정은 축적된 증거의 집합이 아니라 가장 최근의 대화를 바탕으로 내려집니다. 주간 합성의 규율은 1년 안에 자신들의 쐐기 (wedge)를 찾아내는 창업 단계 기업과 3년이 걸리는 기업 사이의 차이를 만듭니다.

창업 단계에서 연간 케이던스 (annual cadence)는 거의 실재하지 않습니다. 회사가 일 년 동안 최소 두 번은 피벗 (pivot)할 것이기 때문에, 작성할 가치가 있는 연간 계획이란 존재하지 않습니다.

하지만, 붙들고 있을 가치가 있는 단 하나의 연간 질문은 존재합니다. 올해 말에 우리는 무엇을 배웠을 것이며, 그 배움을 통해 규모를 확장(scaling)하는 데 전념할 것인지 아니면 회사를 폐업(kill the company)할 것인지를 결정할 수 있을 것인가 하는 점입니다. 그 질문이 창업 (Founding) 단계의 유일한 연간 결과물 (artifact)입니다.