자세한 내용은 원하지 않습니다

몇 달 전, 저는 엔지니어링 동료와 그 상사(마침 저희의 SVP of engineering)가 있는 통화에 끌려 들어갔습니다. 뭔가 잘못되었는데, 발생해서는 안 될 일이었죠. 대형 사고는 아니었지만, 제가 SVP와 통화하게 만들 만큼 중요한 일이었습니다.

제가 어떻게 되었는지 설명하기 시작했을 때, 그들은 저를 끊으며 "Michael, 자세한 내용은 원하지 않습니다(I don't want the details)\

다음에는 같은 유형의 실패가 발생할 가능성을 줄이려면 무엇을 바꿔야 할까요?

합리적인 사람들

SVP는 문제가 어떻게 발생했는지, 혹은 누가 관련되었는지 이해하는 데 관심이 없었습니다. 그들은 관련된 모든 사람이 합리적으로 행동했다는 확신을 원하지 않았습니다. 그것은 기본 기대치입니다.

그들의 질문은 다음과 같아졌습니다:

“합리적인 사람들이 이 결과를 냈다고 가정했을 때, 무엇이 바뀌어야 할까요?”

다음 예시들을 고려해 보세요:

모든 실패가 새로운 프로세스를 필요로 하는 것은 아닙니다. 그렇게 하면 아무도 일하고 싶어 하지 않는 환경이 만들어집니다. 때로는 재발을 방지하는 비용이 가끔 발생하는 실패를 받아들이는 비용보다 더 클 수 있으며, 그것은 괜찮습니다.

하지만 여러분은 눈을 뜨고 실패를 받아들여야 합니다. “우리는 이 위험을 의식적으로 감수하고 있다”는 말과 “우리가 더 노력하겠다고 했고 모두가 기분이 나아졌다”는 말은 매우 다릅니다.

신뢰(Trust)

저는 여전히 SVP가 했던 말을 많이 생각합니다. 성급함처럼 들렸던 것이 사실은 신뢰의 선언이었습니다. 그들은 관련된 사람들이 유능하거나 의도가 좋다는 것을 제가 증명할 필요를 느끼지 못했습니다. 그들은 거기서 시작할 의향이 있었습니다. 만약 조사 결과가 다르다면, 우리는 그것을 별도로 다룰 수 있습니다.

그들이 원하지 않았던 것은 공감(empathy)이 조직이 변화해야 할 책임을 면제받는 메커니즘이 되는 것이었습니다.

사람들은 보통 주변의 정보, 인센티브, 제약 조건 내에서 최선의 결정을 내리고 있습니다. 이것이 종종 사람을 고치는 것이 잘못된 답변인 이유입니다.

때로는 리더가 할 수 있는 가장 유용한 말은 다음과 같습니다:

**“나는 당신을 믿습니다. 세부 사항은 필요 없습니다. 우리가 무엇을 변화시키고 있는지 말해주세요.”