애플 내부에는 관리 위원회가 몇 개가 있나요? 조브스의 답변은: 0.

애플 내부에 관리 위원회는 몇 개나 있습니까? 조브스의 대답은 '0'입니다.
하지만 이 2010년의 명장면 영상에서 진정으로 빛을 발하는 핵심은 앞부분의 명언이 아니라, 마지막 20초 동안 모 박사가 던진 질문입니다.
누가 감히 사람들 앞에서 당신이 틀렸다고 말했나요? 조브스의 답변은 최고 수준의 팀이 A급 인재를 붙잡아 두는 근본적인 비밀을 완전히 까발립니다.

당시 D8 컨퍼런스에서 모 박사는 수많은 관리자들이 풀리지 않는 문제에 직면한 질문을 조브스에게 던졌습니다. '애플은 지금 이렇게 규모가 큰데, 도대체 어떻게 효율적으로 협업을 유지하고 있나요?'
조브스가 내놓은 답변 중 앞부분이 전 세계적으로 퍼진 명언이 되었습니다:
'애플은 지구상에서 가장 큰 스타트업입니다. 우리 내부의 상설 위원회는 0개입니다.'

하지만 많은 사람들은 이 영상이 진정으로 가치 있고, 최고 수준의 관리 철학을 보여주는 부분은 사실 마지막 20초 동안 모 박사가 던진 질문이라는 것을 알지 못합니다.

모 박사는 그를 응시하며 물었습니다. '당신의 회사에서는 누가 감히 사람들 앞에서 당신이 틀렸다고 말했나요?'
조브스는 현장에서 웃으며 대답했습니다. '있습니다. 그리고 우리는 매우 신나게 자주 다툽니다.'
모 박사가 이어서 물었습니다. '그럼 매번 싸움에서 당신이 이기는 건가요?'
조브스는 미소를 거두고 극도로 냉철한 진실을 말했습니다:
'아닙니다. 저도 그랬으면 좋겠지만, 만약 당신이 세상에서 가장 뛰어난 인재들을 붙잡아 두려고 한다면, 그들이 많은 핵심 의사결정을 하도록 해야 합니다. 회사는 계층 구조가 아니라 최고의 아이디어에 의해 움직여야 하고, 최고의 아이디어가 이겨야 합니다. 그렇지 않으면 진정으로 실력 있는 사람들은 하루도 머물지 않을 겁니다.'

이 2분짜리 현장 대립은 실리콘밸리에서 조직 관리의 성경처럼 여겨지는 이유가, 대부분의 대기업들이 저지르는 관리적 치명적인 오류를 완전히 꿰뚫었기 때문입니다.

일반 기업들은 규모가 커지면 실수하는 것을 막기 위해 온갖 부서 간 검토 위원회를 미친 듯이 세우기 시작합니다.
한 방에 사람들이 모여 앉아 각자 거부권을 가지고 있지만, 아무도 최종적인 비즈니스 결과에 대한 전적인 책임을 지지 않습니다;
회의는 문제를 해결하기 위해서가 아니라, 책임을 분산하고 서로 면책되기 위한 것이 되고,
결국 타협되어 나오는 것은 아무도 싫어하지 않지만, 그 누구도 기억하지 못할 평범한 쓰레기일 뿐입니다.

조브스는 이러한 불필요한 책임 회피 기관들을 완전히 잘라내고, 두 가지 매우 강력한 운영 메커니즘으로 대체했습니다:
첫 번째는 절대적인 단일 책임자 제도입니다. 하나의 비즈니스 모듈에는 한 사람의 이름만 적혀 있고, 소위 공동 책임자나 복잡한 매트릭스식 보고 체계가 없습니다.
한 사람이 iPhone 하드웨어에 전적으로 책임을 지고, 다른 한 사람이 운영체제에 전적으로 책임을 지며, 또 다른 한 사람이 글로벌 마케팅에 전적으로 책임을 집니다. 실력은 가장 깊숙이 파고들 수 있지만, 누가 실패한 책임을 남에게 떠넘기려고 해도 안 됩니다.
두 번째는 주 1회, 매번 3시간의 최고 경영진 정렬 회의입니다.
이것은 계층별 승인 보고 같은 형식적인 절차가 아니라, 시스템 차원의 인터페이스 통합입니다. 각 사업 부문은 평소에 책임자가 전권을 가지고 자유롭게 움직이고, 매주 전체 비즈니스를 테이블 위에 펼쳐 빠르게 조립하고, 모순을 일으키고, 현장에서 해결합니다.

하지만 이 구조가 독재자의 개인적인 쇼로 퇴화하지 않은 것은 후반부 '최고의 아이디어가 반드시 승리해야 한다'는 말에 전적으로 의존합니다.

많은 사장들이 조브스를 배우면서 위원회 제로라는 권한 집중만 배웠을 뿐, 회의실에서 자신의 권위를 발밑에 두는 너그러움을 배울 수는 없었습니다.
만약 어떤 조직에 위원회가 없지만, 사장이 항상 이기고 아무도 그를 반박할 수 없다면,
최고 수준의 인재들은 빠르게 떠날 것입니다. 왜냐하면 그들이 이곳에 온 목적은 자신의 전문적인 판단이 효력을 발휘하게 하기 위해서이지, 사장의 개인적인 맹점을 위한 인간 실행 도구가 되기 위해서가 아니기 때문입니다.

모 박사가 그에게 '그럼 당신은 단순히 회의 진행자일 뿐 아닌가요?'라고 놀리자,
조브스의 반박 역시 날카로웠습니다. '저도 아이디어를 냅니다. 그렇지 않으면 제가 거기 앉아 있을 이유가 없죠.'
이것이야말로 조직 관리에서 가장 최고 수준의 세 번째 형태입니다:
사장은 방 안에서 높은 곳에 있는 심판관이 아니라, 직접 뛰어드는 최고의 선수입니다;
그는 매우 높은 미적 감각과 통찰력을 가지고 충돌에 참여하지만, 더 나은 증거에 의해 현장에서 패배하는 것을 허용하고 갈망합니다.

진정한 신뢰는 무제한의 권한 위임이 아니라, 가장 뛰어난 인재를 선발해낸 다음, 사실 앞에서 자신의 오만함을 죽일 용기를 갖는 것입니다.

당신은 업무나 팀 협업에서 감히 상사의 결정을 뒤엎는 상황을 겪어본 적이 있나요? 최고의 아이디어가 현실에서 반드시 승리해야 한다는 것이 실제로 작동할 수 있다고 생각하나요? 댓글에서 당신의 실제 경험에 대해 이야기해주세요. https://t.co/ongSyCC87X