작성자: Michał Sobieraj, Digital Colliers 운영 매니저

Uber가 약 148억 달러에 Delivery Hero를 인수하는 것과 같은 거래는 6개월 후 당신의 손익계산서(P&L)를 조용히 다시 쓰게 만드는 종류의 거래입니다. 만약 당신이 어그리게이터(Aggregators), 마켓플레이스(Marketplaces), 또는 당신과 고객 사이에 위치한 그 어떤 플랫폼을 통해서도 판매하고 있다면, 통합(Consolidation)은 가격 결정권을 당신으로부터 멀어지게 만듭니다. 인수자는 이제 수요, 고객 데이터, 그리고 테이크 레이트(Take-rate) 레버를 소유하게 됩니다. 당신은 재고와 리스크만을 소유할 뿐입니다.

이것은 단순히 음식 배달에 관한 이야기가 아닙니다. Amazon의 1P(First-party) 대 3P(Third-party) 조건, CPG 분야의 Instacart, 레스토랑 분야의 Deliveroo에서 보았던 것과 동일한 형태입니다. 몇 년마다 플랫폼은 통합되며, 자신만의 마진 모델(Margin model)을 갖추지 못한 판매자들은 수수료가 200 베이시스 포인트(Basis points) 상승했을 때 자신의 비즈니스가 실제로 얼마를 버는지 깨닫게 됩니다.

통합이 항상 당신의 유닛 이코노믹스(Unit economics)를 재협상하게 만드는 이유

두 어그리게이터가 하나가 될 때, 세 가지 일이 순차적으로 발생합니다. 합병된 엔티티(Entity)는 수수료 체계를 재편합니다. 프로모션 공동 펀딩(Promotional co-funding)은 "합리화"됩니다. 그리고 당신이 예전에 자신의 고객에 대해 얻을 수 있었던 데이터는 더 희박해집니다. 왜냐하면 플랫폼이 이제 그 데이터를 공유해야 할 경쟁 압력을 덜 느끼기 때문입니다.

채널별, SKU별 진정한 공헌 마진(Contribution margin)을 알지 못한다면 이 중 그 어떤 것과도 협상할 수 없습니다. 그리고 대부분의 브랜드는 이를 모릅니다. 그들은 혼합 매출총이익률(Blended gross margin)은 압니다. 채널 매출은 압니다. 그 두 숫자 사이의 격차가 바로 플랫폼이 움직이는 지점입니다.

완충 지대가 사라졌기 때문에 지금은 이것이 더욱 중요합니다. 영국의 이커머스(eCommerce)는 2023년 대비 2024년에 약 3% 성장했으며, 따라서 한 자릿수 성장이 당신이 계획을 세우는 기준점입니다. DTC(Direct-to-Consumer) 고객 획득 비용(CAC)은 2023년 이후 약 40% 상승했습니다. Meta의 CPM은 2024년과 2025년 내내 계속 상승했습니다. 나쁜 테이크 레이트(Take-rate) 재협상을 숨겨줄 광고 기반의 성장은 더 이상 없습니다.

실제 판매자 측면의 마진 모델은 어떤 모습인가

이 구조는 생소한 것이 아닙니다. 단지 대부분의 브랜드가 아직 시급하지 않았기 때문에 수행하지 않았던 작업일 뿐입니다. 당신이 갖춰야 할 최소한의 사항은 다음과 같습니다:

• 모든 채널로부터의 주문 단위 수집 (Order-level ingestion). 일일 합계(daily rollups)가 아닙니다. SKU, 수량, 총 가격(gross price), 할인, 채널 식별자를 포함한 개별 주문 데이터가 필요합니다. Shopify, Amazon Seller Central, 각 마켓플레이스, 각 애그리게이터(aggregator), 자체 DTC 사이트 등이 모두 포함되어야 합니다.

• 수수료 및 비용의 표준화 (Commission and fee normalisation). 모든 플랫폼은 수수료를 다르게 보고합니다. 풀필먼트 비용(Fulfilment fees), 추천 수수료(referral fees), 광고비, 보관료, 차지백(chargebacks) 등이 있습니다. Amazon 수수료 1파운드와 TikTok Shop 수수료 1파운드가 동일한 열(column)에 기록될 수 있도록 단일 스키마(schema)를 갖춰야 합니다.

• 원래 주문과 연결된 반품 및 환불 데이터. 대부분의 모델이 무너지는 지점이 바로 여기입니다. 온라인 반품률은 총 매출의 약 19-20% 수준이며, 영국의 의류 카테고리는 품목에 따라 25-40%에 달합니다. 환불을 주문 항목(order line)과 대조(reconcile)할 수 없다면, 당신의 마진 수치는 허구에 불과합니다.

• 수수료, 환불, 가변 풀필먼트 비용을 제외한 SKU별 공헌 이익 (Per-SKU contribution margin). 매출 총이익(gross margin)이 아닙니다. 공헌 이익(Contribution)입니다. 이 수치는 특정 채널의 특정 SKU가 실제로 수익을 내고 있는지를 알려주는 지표입니다.

브랜드가 이를 제대로 구축했을 때 나타나는 패턴은 불편합니다. 일반적인 멀티 채널 브랜드의 SKU 중 약 30%는 반품과 광고비를 고려했을 때 주문당 손실을 보고 있습니다. 모델이 존재하기 전까지는 당신이 어떤 제품이 승자이고 어떤 제품이 패자인지 알지 못한 채, 승자 제품으로 패자 제품의 손실을 보전(subsidising)하고 있는 셈입니다.

아무도 답하고 싶어 하지 않는 운영상의 질문

모델을 한 번 구축하는 것은 프로젝트입니다. 하지만 모델을 정확하게 유지하는 것은 운영 규율(operating discipline)의 문제입니다. 따라서 진짜 질문은 '누가 이 모델을 관리하느냐'입니다.

이를 제대로 수행하는 브랜드의 경우, 대개 재무(finance) 또는 운영(ops) 부서에서 SQL 접근 권한을 가지고 매주 정기적인 시간을 할애하는 특정 담당자가 맡습니다. BI 팀에 티켓을 발행하거나 분기별 보고서를 만드는 방식이 아닙니다. 지난주에 X 채널의 실질 수수료율(effective take-rate)이 80bp 상승했다는 사실을 포착하고, 분기가 끝나기 전에 이를 보고하는 것이 업무에 포함된 담당자가 필요합니다.

이번 달에 귀하의 팀에 던져볼 만한 몇 가지 질문은 다음과 같습니다:

• 만약 마켓플레이스가 내일 수수료를 150 bps 인상한다면, 금요일까지 어떤 SKU가 적자로 전환되는지 저에게 말씀해 주실 수 있습니까?

• 마진 모델 (margin model)은 얼마나 자주 갱신되며, 환불 데이터가 올바르게 결합(join)되었는지 누가 승인합니까?

• 플랫폼에서 보고된 수수료와 실제 은행 계좌에 입금된 금액을 마지막으로 비교한 것이 언제입니까?

만약 이러한 질문들에 대해 모호한 답변이 돌아온다면, 그것이 바로 격차(gap)입니다. Uber와 Delivery Hero와 같은 통합 거래가 문제를 만드는 것은 아닙니다. 그들은 단지 문제를 해결해야 할 마감 기한을 설정할 뿐입니다. 이미 모델을 갖춘 브랜드들은 이러한 발표를 평범한 일상(a Tuesday)처럼 받아들입니다. 그렇지 못한 브랜드들은 최악의 시기인 압박감이 심한 상황 속에서 향후 두 분기 동안 모델을 구축하는 데 시간을 허비하게 됩니다.

출처 (Sources)

• Office for National Statistics (ONS)

• Shopify Enterprise

• Statista

• British Fashion Council / ReBound Returns

• Profitero

이 기사는 원래 Digital Colliers Blog에 게시되었습니다. Digital Colliers는 DACH 및 영국 기업들이 AI를 구현하도록 돕습니다 — 저희의 AI 컨설팅 서비스를 확인하거나 문의하기를 이용해 주세요.