디자인 총괄이 진짜 디자인 책임자는 아니다

• 회사의 진짜
  디자인 책임자는 직함을 가진 사람이 아니라, 디자인에 관심이 깊고 최종 결정권을 가진 사람임. 경영진이 관심을 두지 않으면 디자인 시스템이나 리뷰 절차만으로 품질을 지키기 어려움
• 디자인 총괄의 일은 그 관심을
  특정 사람이 없어도 유지되는 원칙과 규칙으로 만드는 것임. 개인의 판단에만 있는 품질 기준은 그 사람이 떠나면 함께 사라짐
• AI로 직무 경계가 흐려지고 팀이 작아지면서,
  사람을 늘리고 조율하는 일보다 제품의 판단 원칙을 조직에 남기는 일이 디자인 리더의 핵심 역할이 됨
• 디자이너에게 요구하는 산출량과 속도는 높아졌지만
  평가·직급 체계는 그대로임. 제작 업무가 저렴해지면서 주니어 채용과 실무를 통한 교육도 함께 약화됨
• 직접 도구를 만들며 배우는 길이 열렸지만
  숙련자의 교정까지 대체하지는 못함. 채용 인원보다 교육과정을 먼저 설계하고, 실패하는 현장에 시니어가 함께 있어야 함

직함 밖에 있는 디자인 권한

• 회사의 진짜
  디자인 책임자는 디자인에 가장 깊이 관심을 기울이면서 최종 결정권을 가진 사람임. 그 사람이 디자인 총괄이라는 직함을 가진 경우는 드묾

• 안목을 실제 결정에 반영하는 창업자가 있으면, 디자인 팀이 6명이든 60명이든 제품 조직에 속하든 CEO에게 보고하든 품질이 유지됨

• 고위 의사결정자 누구도 관심이 없다면 디자인 리뷰, 디자인 시스템, 리서치 공유와 의사결정 참여권을 갖춰도 결과물은 목소리가 가장 큰 사람의 요구로 흘러감

• 디자인 총괄의 일은
  상위 의사결정자의 관심을 조직의 작동 방식으로 바꾸는 것임

• 그 사람이 회의실을 떠나도 중요한 결정이 유지되어야 함

• 직함이나 디자인 실력만으로 경영진의 관심 유무를 대신할 수는 없음

• 디자인 기능이 사업에 종속된다는 원칙이 책임의 문제라면, 여기서는
  디자인 권한이 실제로 어디에 있는가가 문제임

• 디자인은 사업을 진전시키기 위해 존재하며, 회사의 언어로 정당화하지 못하는 작업부터 사라짐

• 설득력 있는 디자인 리더가 관심 없던 경영진의 관심을 만들어내기도 함. 다만 이런 경우는 디자인 업계가 믿는 것보다 드묾

직접 품질을 지키는 것과 오래가는 규칙을 만드는 것

• 저자가
  Honor에서 디자인을 이끌 때는 창업자들의 관심을 수년 뒤에도 유지되는 결정으로 바꾸는 일을 했음

• 대표적인 원칙은 스마트폰뿐 아니라
  유선전화로도 제품을 똑같이 잘 이용할 수 있어야 한다는 것이었음

• 사소한 접근성 보완처럼 보이지만 회사 역사상 가장 큰 제약을 건 결정이었음

• 개인의 선호가 아닌 규칙으로 남았기에, 누구도 이유를 매번 기억할 필요 없이 따를 수 있었음

• 이후 더 큰 조직을 이끌면서는
  자신이 직접 리뷰하며 품질 기준을 지키는 방식으로 바뀜

• 회의에서 가장 높은 직급의 사람으로서 품질에 대한 의견을 내는 동안에는 작동했음

• 하지만 자신이 다른 회의에 가면 작동을 멈췄고, 문제가 생겨도 한 분기 동안 아무도 알아차리지 못했음

개인의 판단에만 있는 기준은 그 사람이 떠나면 함께 사라짐

• 지켜보고 있을 때만 결과물이 좋다면 지속 가능한 체계를 만든 것이 아님
• 역할을 수행하는 모습을 보였을 뿐, 자신이 없어도 남을 것을 구축하지 못한 셈임

AI가 바꾸는 디자인 총괄의 역할

• AI in Design Report 2026의
  60개국 이상, 디자이너 900명 이상 조사에서 직무 경계가 흐려지고 있음

• 과거 디자인 총괄의 업무는 상당 부분
  조직을 키우고 인원을 확보하며 사람들을 조율하는 일이었음

• 이제 팀은 더 작아지고 숙련자 중심으로 바뀌며, 사람들의 보조를 맞추는 업무는 저렴해짐

• 특정 개인 없이도 회사가 디자인에 대한 관심을 유지하도록 만드는 일은 원래부터
  효과가 누적되는 업무였음

• 과거에는 부드러운 조직 관리 역량처럼 보였지만, 이제는 디자인 총괄에게 남은 핵심이자 희소한 역량이 됨

추상적 가치 대신 명확한 입장 남기기

• 자신보다 결정권이 크면서 디자인에 가장 깊이 관심을 기울이는 사람이
  구체적으로 무엇을 중요하게 여기는지 알아내야 함

• 추상적인 가치가 아니라 글로 적을 수 있는, 경계가 분명한 규칙이 필요함

• 유선전화 지원, 제품이 사용자에게 요구하지 않을 것, 두 가지 타당한 고객층 중 누구를 위한 제품인지 등이 해당함

• 이런 결정은 누구나 동의하는 품질 기준보다
  반대할 수도 있는 입장에 가까움

• Honor의 유선전화 지원에도 합리적인 반대가 있었고, 실제 개발 속도를 희생했으며, 수년간 측정 가능한 근거도 없었음

• 바로 그렇기 때문에 조직 안에 명시적으로 남길 가치가 있었음

• 품질 기준은 주변 결과물에서 유추할 수 있지만,
  입장은 기록하지 않으면 더 높은 직급의 반대자가 나타났을 때 유지되기 어려움

원칙을 제품과 의사결정 기록에 반영하기

• 규칙은
  누군가 계속 신경 쓰지 않아도 작동하는 곳에 반영해야 함

• 체크리스트에만 적기보다 제품 구성요소에 넣음

• 작업의 완료 기준에 포함함

• AI 모델이 생성해도 되는 것과 생성해서는 안 되는 것의 경계로 만듦

• David Hoang의 디자인 원장 논의처럼 결과물 제작이 저렴해지면, 중요한 증거는
  무엇을 왜 결정했는지 남긴 기록임

• 무엇을 검토하고 거절했는지, 어떤 이유로 선택했는지 기록함

• 어떤 입장을 누가 책임졌는지도 남겨야 함. 결정한 사람의 이름이 없는 기록은 책임 있는 판단을 입증하지 못함

• 좋은 디자인 리더는
  결과물의 품질이 자신에게 의존하는 정도를 점차 줄임

• 그렇다고 제품에 담길 입장에 대한 책임까지 내려놓는 것은 아님

• 누군가는 공개적으로 입장을 정하고, 그 판단이 틀렸을 때도 책임져야 함

바뀐 업무를 따라가지 못하는 평가와 주니어 채용

• 디자이너 약 4분의 3은
  산출량·품질·속도에 대한 기대가 높아졌다고 느낌

• 평가·직급·채용 방식을 공식적으로 바꾼 리더는 3분의 1 미만이며, 업무 평가 방식을 바꾼 비율은
  28% 임

• 직무는 바뀌었지만 경력 사다리는 그대로여서, 사람들은 더 이상 존재하지 않는 역할의 설명에 따라 평가받음

• 주니어 디자인 업무는 주로 제작이었고, 바로 그 부분의 비용이 급격히 낮아짐
  주니어를 채용할 경제적 이유가 사라지는 속도가 제작 업무에 담겨 있던 교육 기능을 대체하는 속도보다 빠름

• 기존에는 약 2년간 다른 사람의 결정을 눈에 띄지 않는 제작 작업으로 구현하고 교정받으며 안목을 배웠음

직접 만드는 학습과 숙련자의 교정

• 기존 도제식 학습이 줄었다고 학습 자체가 사라진 것은 아님. 앞서가는 디자이너들은 남의 결정을 실행할 기회를 기다리기보다
  자신의 작업 도구를 직접 만들고 있음
  개인의 작업 방식에서 출발한 작은 도구들이 등장함

• 학습은
  시니어의 일을 서툴게 수행하고 교정받는 방식에서, 자기 것을 만들고 공개적으로 배우는 방식으로 이동하고 있음

• 실제 교육이 더 빠르게 이루어지기도 하므로, 과거 방식이 더 낫다고 단정할 수는 없음

• 다만 두 방식이
  같은 판단력을 길러주는지는 아직 알 수 없음

• 작동하지 않는 빌드가 주는 피드백과 같은 실패를 겪어본 숙련자의 교정은 다름

• 숙련자는 학습자가 애초에 보지 못했던 문제까지 가르칠 수 있음

• 혼자 만드는 경로는 이미 자신감과 시간, 공개적인 실패를 견딜 여유가 있는 사람에게 유리함

• 기존 주니어 직무에도 문제가 있었지만, 새 진입 경로가 그만큼 모두에게 열려 있는 것은 아님

• 더 기대할 만한 회사는
  채용 인원보다 교육과정을 먼저 설계하고, 빌드가 실패하는 현장에 시니어가 함께 있는 곳임

• 아직 검증된 해결책은 없으며, 저자 자신을 포함해 두 가지를 실천하는 조직은 거의 없음

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