Video: 개발자를 신나게 일하도록 만드는 방법 | 리더의 자질
Channel: 코딩하는기술사
Duration: 20m 20s
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안녕하세요, 멤버 여러분. 어, 오늘은이 좋은 개발자는 왜 회사를 떠나는가라는 주제로이 개발자들의 동기 부여와 관련된 말씀을 좀 드려 볼까 합니다. 어, 사실이 동기 부여라는 것이 그냥 좋은 말 같은 느낌이 있죠. 자기 개발서에나법한 그런 이야기처럼 들리기도 하는데요. 어 그런데이 리더 그리고 팀장에게는 정말 중요한 내용입니다. 잘 아시겠지만 우리 인간은 동기 부여 여부에 따라서 성과가 엄청나게 달라지는 존재거든요. 같은 사람이라도 동기가 높을 때와 낮을 때 그 결과물이 확연이 달라집니다. 특히이 개발자 같이이 고도의 지식 노동자는 더욱더 그렇습니다. 그래서이 동기 부여에 대해서 진지하게 고민하고이를 우리 조직에 적용하는 리더는 팀의 분위기와 그리고 성과를 확실하게 바꿀 수 있게 되실 겁니다. 자, 출발하시죠. 자, 여러분들 팀에 혹시 이런 신호가 있지 않나요? 열정이 예전만 못하다. 그리고 어 회의에서 적극성이 줄었다. 그리고 딱 시킨 것만 한다. 그 이상은 잘 하려들지 않는다. 자, 이런 동기가 떨어진 신호들이 포착되지 않나요?
자, 팀원들이 이런 신호를 보낼 때 문제가 그 사람한테 있는 것이 아닐 수도 있습니다. 우리 조직 그리고 우리 팀의 환경이 우리 팀원들의 동기를 저화시키고 있을 수도 있거든요. 그래서 요즘 애들은 열정이 없다 혹은 연봉을 더 올려 줘야 하나? 이런 단순한 처방을 생각하기 이전에 어 내가이 리더로서 뭔가 잘 못 하고 있는 것이 아닌가? 내가 우리 팀원들의 어떤 동기 부의 역할을 하지 못하고 있는게 아닌가 이런 부분들을 스스로 한번 생각해 보셔야 합니다. 자, 동기 부여란 사람이 행동하게 만드는 힘이라고 했습니다. 자, 인간의 동기는 이렇게 두 가지로 나눠진다고 합니다. 첫 번째 외제적 동기. 그리고 두 번째 내재적 동기입니다. 외제적 동기는 말 그대로 외부로부터 오는 어떤 자극, 동기 요소인 거죠. 예를 들어서 어떤 봉상을 해 주는 것. 아니면 처벌을 하는 것. 이런 외부에서 주어지는 자극으로 행동을 유도하는 것이죠. 우리 직장인들로 예를 들면 연봉 인상 보너스 성진 같은 것은 보상책이죠. 그리고 뭐 해고를 한다든지 인사 고가에 어떤 안 좋은 영향을 주는 것은 처벌책이죠.
자, 이런 외부의 동기적인 자극 이런 것들은 단순하고 반복적인 업무에는 효과적이라고 합니다. 그러나 창의적인 문제 해결에는 역 효과가 날 수도 있다고 하네요. 자, 반면 내제적 동기는 말 그대로 내 마음속에서부터 뭔가 동기가 일어나는 것이죠. 외부 자극이 없어도 스스로 그 일을 더 잘하고 쉽게 하는 힘입니다. 흥미가 있거나 어 성취감을 느끼거나 성장하거나 뭔가 내가 좋은 기여를 한다는 느낌 이런 의미를 가지고 스스로 동기 부여가 되는 것이죠. 자 이런 내재적 동기는 창의적이고 복잡한 문제 해결에 확실한 효과를 보여 준다고 하네요. 그리고 지속성도 길고요. 우리 개발자 일은 어떻죠? 설계하고 개발하고 디버깅하고 아키텍처를 결정하고 대부분 창의적이고 복잡한 문제 해결이죠. 자, 이렇다면 우리 개발자들에게는 어떤 동기가 더 중요할까요? 자, 외제적 보상하고이 성과의 관계를 실험한 양초 실험을 한번 보겠습니다. 자, 플린센터 대학교에 샘 글럭스버그라는 분이 한 실험인데요. 자, 실험에서 주어진 문제는 이렇습니다.
앞정 상자가 있고 앞정이 들어 있습니다. 그리고 양초를 주고요. 그리고 성량도 줍니다. 자, 이렇게 앞정이 들어가 있는 앞정 상자 그리고 양초 성량을 주면서 이렇게 문제를 냈다고 합니다. 양초를 벽에 고정을 시키되 촌동이 바닥에 떨어지지 않게 해 주세요. 자,이 문제 정답이 뭘까요? 자,이 문제가 의도한 정답은 이렇습니다. 앞정이 들어가 있는 앞정 상자를 이렇게 벽에 고정시켜서 선반으로 활용해서 위에 초를 얹지고 이렇게 촌농이 떨어지지 않도록 하는 즉이 압정 상자의 용도를 압정 상자가 아니라 선반으로 활용하도록 하는 이런 창의적 문제 해결 발상이 필요한 실험이라고 하네요. 자, 이때 실험을 하는 그룹을 두 개로 나눴다고 합니다. A 그룹은이 문제를 빨리 풀면 보상을 해 주기로 한 것이죠. 반면에 B 그룹은 아무런 보상 없이 그냥이 실험이 문제를 얼마나 빨리 푸는지 문제의 난이도를 측정하는 실험이라고만 알려주고 특별한 보상책은 제시하지 않았다고 합니다. 자, 그랬더니 실험 결과가 이렇게 나왔습니다. 보상을 약속한 A룹이 오히려 문제를 평균 3.5분 더 늦게 더 오래 시간이 걸려서 문제를 풀었다고 합니다.
반면에 보상을 약속하지 않았던 B 그룹은 문제를 빨리 풀었다고 하네요. 자, 그런데이 실험 조건을 약간 바꿔서 또 다르게 실험을 한번 해봤다고 합니다. 자, 그것은이 앞정을 앞정 상자에서 다 빼고 똑같은 문제를 줬다고 하네요. 그랬더니 보상을 약속한 그룹이 문제를 또 더 빨리 풀었다고 합니다. 보상 없는 그룹은 더 늦게 풀었고요.이 실험 결과가 말하는 것이 무엇일까요?이 이 두 가지 서로 다른 실험 결과가 무엇을 얘기하는 걸까요? 자, 압정이 앞정 상자에 들어 있는 상태에서 실험을 하면 압정 상자를 선반으로 활용한다는 발상의 전환이 되어야 하겠죠. 그런데 보상을 약속한 그룹은 어떤 창의적인 접근이나 발상 전환을 하는게 아니라이 문제를 어떻게 하면 최대한 빨리 풀까? 여기에만 집중해서 오히려 문제 해결력이 더 떨어진 것이고요. 보상이 없는 그룹은 오히려 발상 전환을 더 자유롭게 했다는 것이죠. 자, 그런데 모든게 다 똑같은 환경에서 압정을 앞정 상자에서 꺼내 놓고 실험을 시작했다는 것은 실험을 할 때 미리 압정 상자를 다르게 활용할 수 있는 여지를 준 것이죠.
그랬더니 보상을 약속한 그룹이 더 빨리 풀었죠. 자, 이것은 발상의 전환이라기보다 이미 그 압정 상자라는 용기의 고정 관념을 실험자가 없애 준 거죠. 즉 창의적 발상이 필요 없는 단순 문제로 바꾼 것이죠. 그랬더니 그 단순한 문제는 보상을 약속한 그룹이 더 빨리 불었다는 것입니다. 자, 이것은이 보상이라는 것이 창의적인 문제 해결을 할 때는 오히려 저해 요인으로 작용할 수 있음을 보여주는 실험입니다. 과업이 단순해서 창의력을 발휘할 필요가 없는이 단순한 업무에는이 외제적 보상 인센티브를 주면 사람들은 시야를 좁혀서 그 일에만 집중하게 만든다는 거죠. 반면에 창의적인 문제 해결이 필요하고 발상의 전환이 필요한 문제에는 오히려 이런 보상이 씨를 좋게 만들어서 더 문제 해결을 못 하게 만드는 요인이 될 수 있다는 거죠. 그래서 개발자의 일 중에서 어떤 설계를 한다든지 어떤 문제 해결 아키텍처 결정을 하는 것은 단순 반복적인 일이 아니라 발상의 전환이 필요할 수 있고 창의적인 문제일 수 있죠. 그런 문제에서는 보상이 오히려 역효과를 줄 수 있다는 말이 됩니다.
자, 그리고 외제적 보상이 또 이런 내제적 동기를 어떤 식으로 죽이는지 또 다른 실험을 하나 보겠습니다. 자, 미국의 심리학자 대시라는 분이 했던 실험이라고 하는데요. 자, 원래이 퍼즐을 즐기던 대학생들을 모집해서이 소마큐브라는 퍼즐을 3일에 걸쳐서 두 그룹으로 나눠서 퍼즐을 풀게 했다고 합니다. 자, 여기 보시면 대조군과 실험군이 있는데 총 3일 동안 소마큐브 문제를 풀게 했고요. 실험군에는 2일차에 퍼즐을 풀 때 퍼즐 한 개당 보상을 줬다고 합니다. 자, 그리고 나서 3일차에는 다시이 실험군에 줬던 보상을 중단했다고 합니다. 즉 퍼즐을 풀어도 보상을 안 해 준 거죠. 그리고 나서 실험자가 잠시 자리를 비워서이 시간에 퍼즐을 계속하는지 관찰을 했다고 합니다. 자, 그랬더니 결과는 아무런 보상을 해 주지 않았던이 대조군은 자유 시간에도 계속 퍼즐을 풀었는데이 실험군 즉 2일차에 보상을 해줬던이 실험군은 보상이 사라지자 참여가 감소했다고 하네요. 자, 이렇게 원래 좋아서 하던 일에 보상을 주게 되면 내가 좋아서 하던 일이 돈 때문에 하는 일로 바뀔 수 있는 거죠.
그래서 보상이 사라지면 자발적 참여도 감소하게 된다는 것입니다. 물론 여기서 어 예상하지 못한 이런 보너스는 예외라고 하네요. 보상을 받을 걸 알고 일을 했을 때 그 보상이 사라졌을 때 동기가 저화된다는 것입니다. 자, 그래서 정말 중요한 동기는 내제적 동기인 거죠. 자, 셀프디터미션. 자기 결정 이론이라는 인간의 내제적 동기를 구성하는이 세 가지 기본 심리 욕구를 정의한 이론이 있습니다. 어, 심리학에서 최로 인용한 동기 이론 중 하나라고 하는데요. 자, 이것을이 다니엘 핑크라는 분이 지식 노동자의 맥락으로 재해석했다고 합니다. 자, 여기 보시죠. 내제적 동기를 구성하는 세 가지 욕구입니다. 자, 첫 번째 오토미 자율성입니다. 내 일과 내 일의 방식을 스스로 결정할 수 있다는 느낌. 즉 통제받지 않고 내가 결정하고 내가 선택한다는 느낌인 거죠. 두 번째 마스터리 쑥달입니다. 중요한 분야에서 내가 계속 나아지고 있다. 즉 성장하고 있다는 느낌입니다. 세 번째 포스 목적입니다. 지금 내가 하고 있는이 일이 어떤 의미가 있는지 또 어떤 중요한 대상에 기여를 하고 있는지 그런 느낌 확신입니다.이 세 가지 중에 하나라도 떨어지면 동기는 외부 자극에 그냥 의존하게 되거나 점차 사라진다고 하네요.
자, 그런데이 전제 조건이 있다고 합니다. 자,이 급여 돈 있죠? 급여가 공정하지 않다고 느껴진다면 이런 내재적 동기는 발현되기 이전에 동기 저하가 된다는 것이죠. 솔직히 받는 돈 자체가 말도 안 되게 낫다거나 혹은 다른 사람들에 비해서 차별이 된다고 느껴진다면 실력에 비해서 차별이 된다고 느껴진다면 어떤 동기 부여가 통하겠습니까? 직장에는 돈을 보는게 기본적인 것인데요. 그렇기 때문에 기본적으로 급여가 공정하고 그 사람 어떤 수준에 맞춰 놓은 상태에서 이런 내제적 동기를 일으켜야 훨씬 성과를 잘 낼 수 있다는 것입니다. 내제적 동기 하나씩 보겠습니다. 첫 번째 자율성입니다. 자, 개발자에게 자율성이란 무엇일까요? 뭐 여러 가지로 해석할 수 있겠습니다만 뭐 이런 예시를 들 수가 있겠죠. 자, 테스크. 어떤 문제를 어떻게 풀 것인가 이런 업무 범위와 목표 설정에 의견을 스스로 내고 일의 방식을 내가 결정할 수 있는가? 그리고 기술적인 측면에서 어떤 기술로이 문제를 풀 것인가? 어떤 라이브러리 그리고 설계 패턴을 스스로 선택하고 결정할 수 있는가?
그리고 시간이죠. 언제 어떻게 일을 할 것인가? 집중 시간대 그리고 작업 순서는 내가 스스로 조율할 수 있는가? 그리고 팀 누구와 일할 것인가? 협업 대상 선택에 있어서 내 의견이 반영이 되는가? 자, 이런 부분들이 개발자들의 자율성에 많은 영향을 끼치는 사례라고 할 수 있습니다. 반면에 우리 리더가 이런 팀원들의 자율성을 저해하는 몇 가지 사례를 보면 리더가 기술 스택을 논의하지 않고 일방적으로 리더 본인이 익숙한 기술로 결정한다. 그리고 아주 세세하게 마이크로 매니지먼트 한다. 구체적인 구현 방법까지 하나하나다. 토를다는 거죠.이 함수는 이렇게이 함수의 매개 변수는 왜 이래? 이런 식으로요. 그리고 리더에 성인 없이 어떤 일도 진행시키지 못하게 한다. 자, 작은 결정도 팀장 확인을 늘 받도록 한다. 그리고 거절을 하는데 특별한 이유나 피드백이 없다. 자, 이런 것은 팀원들의 자율성을 박살내는 행동이죠. 자, 그렇다고 해서 자율성이 그냥 내버려 두라는 말은 아니죠. 목표하고 중요한 제약 사항은 명확히 전달을 하고 구체적인 실행 방법은 팀몬이 스스로 결정하도록 하는 거죠.
두 번째 마스터리 숙달 통달입니다. 개발자들은 돈도 중요하지만 본인의 성장이 멈추면 떠날 수 있습니다. 자, 개발자는 단순히 일이 많아서가 아니라 내가 성장하지 못하고 있구나 이럴 때 번웃을 경험합니다. 자, 역시 리더가이 숙달 부분을 저회시키는 패턴입니다. 자, 항상 같은 유지 보수 업무만 배정을 하는 거죠. 신규 기능 개발은 하지 않고 계속 버그 픽스만 하도록 하는 거죠. 그리고 학습 시간은 전혀 없고 일정을 굉장히 타이트하게 잡는 거죠. 기술 부채는 계속 쌓이고 개발자의 성장은 없는 거죠. 그리고 코드 리뷰가 개발자의 성장 수단이 아니라 감시하고 통제하는 수단으로 활용되는 거죠. 그리고 여기에 한 가지 더 알면 좋을 원칙이 있습니다. 자, 골디락스 원칙인데요. 다들 아시는 원칙일 겁니다. 너무 쉬운 일은 지루하고 너무 어려운 일은 불안하고 포기하게 만들죠. 자, 우리 팀원들의 부성원들의 역량, 실력, 경험에 따라서 적당히 어려운 문제를 줘야 동기 부여가 잘된다는 것입니다. 그렇게 해야 또 성장을 한다는 느낌을 줄 수 있는 것이고요.
자, 리더가 쉽지 않죠? 맞습니다. 리더는 그냥 하는게 아니죠. 우리 팀원들의 어떤 성과 일로 인해서 리더는 평가를 받습니다. 그렇기 때문에 책임감을 가지고 이런 부분들을 신경을 써야 리더인 거죠. 이런 걸 하기 싫다고 하면 리더를 하지 않으면 되는 것입니다. 자, 세 번째 퍼포스 목적입니다. 개발자들이 내가 지금이 하고 있는이 작업 내 코드가 왜 존재하는가에 대한 것인데요. 자, 지금 내가 만들고 있는이 기능이 우리 제품에 그리고 우리들에게 어떤 의미인지 알도록 하는 것이 중요합니다. 자, 역시 우리 리더가 이런 볼포폴스를 죽이는 패턴을 보겠습니다. 자, 비즈니스적인 저기 맥락 없이 일감만 던져져요.이 기능을 왜 무엇 때문에 해야 된다는게 아니라 그냥 빨리 처리해 주세요. 또는 팀몬의 기어가 전체에서 전혀 보이지 않도록 하는 것입니다. 우리 전체 시스템에서 어느 부분이 어떤 사람의 기어로 이루어지고 있는지 전혀 모르게 하는 거죠. 그리고이 고객들의 피드백이 개발 팀에 오지 않는 것 혹은 리더가 차단하는 것.
자, 이런 패턴들이 우리 개발자, 우리 팀원들의 목적 의식을 죽여 버린다는 거죠. 반면에 내가 하는이 일감에 외가 있는지 정확히 아는 경우 예를 들어서 어, 내가이 결제 오류를 개선하거나 수정하면 우리 VIP 고객 이탈이 방지되고 그러면 우리 매출이 올라가고 이번 달 어떤 측정 지표가 올라간다. 이런 식으로 내가 하는 일이 어떤 영향을 주는지 그 목적 의식을 정확게 하도록 하는 거죠. 그리고 뭐 월에 우리 제품이 만든 변화를 수치적으로 이렇게 공유를 하는 거죠. 그리고 개발자가 어떤 고객의 피드백, 불만이나 만족 같은 것들을 직접 볼 수 있도록 하는 것. 그리고 우리 시스템 전체 맥락에서 각각의 팀원들이 어느 부분을 담당해서 어떤 역할을 하고 있다는 것을 가시적으로 보여 주는 거죠. 자, 개발자들의 이퍼스 목적 의식을 심어 주는 것은 어떤 거창한 미션 선언이 아닙니다.이 기능이 누구의 어떤 문제를 해결하고 어떤 팀원이이 부분을 담당하고 개선했다라고 공유하고 알리는 거죠. 자, 그래서 우리 팀을 한번 진단을 해 볼까요?
자, 자율성과 숙달 목적이라는 관점에서 이런 진단을 한번 해 보시길 바랍니다. 자, 팀원이 기술 선택에 의견을 낼 수 있는가? 구체적인 구연 방법과 방식을 결정하는가? 티모니. 그리고 지난 6개월 동안 어떤 티몬이 새로운 것을 배웠는가? 그리고 코드 리뷰가 지적하는 장이 아니라 새롭게 배우는 장으로 만들고 있는가? 그리고 팀몬이 자기 일이 왜 중요한지 그 일을 왜 하는지를 알고 있는가? 그리고 팀원이 고객의 반응을 본 적이 있는가? 구체적인 일의 방식을 스스로 제안하고 시도하도록 만들고 매분기 새로운 기술, 새로운 아키텍처 패턴을 경험할 수 있도록 노력하고 그리고 팀문이 만든 기능이 어떤 변화를 일으키는지 수치로 알 수 있도록 하는 것이 중요할 것 같습니다. 자, 그러나 앞서서도 말씀을 드린 내용인데요. 자, 이것만은 알고 써야 한다. 자, 급여가 공정하지 않으면 이런 내제적 동기 유발책은 아무런 소용이 없다는 거죠. 핑크 본인도 이런 내재적 동기 세 가지가 기본적인 보상이 공정하다고 느껴지는 수준 그 이후의 이야기라고 했습니다.
자, 그에 아주 큰 불만이 있는 팀원에게 폴포스를 이야기해 봐야 안 통한다는 거죠. 그래서 어 보상에 대한 공정성을 먼저 확인을 하고 난 뒤에이 세 가지 축 중에서 어떤 부분이 가장 문제가 되고 있는지 찾아서 먼저 해결하는 것을 권장드립니다. 자, 실무 적용 한번 해 보겠습니다. 당장 어떤 큰 조직 개편이라 연봉 인상을 할 수 없는 상황에서 우리 리더들이 적용할 수 있는 방법입니다. 자, 먼저 자율성입니다. 어, 기술 선택에 팀원들을 참여시킨다. 자, 어떤 라이브러리를 쓸지, 어떤 설계 패턴을 사용할지 우리 팀원들이 의견을 낼 수 있도록 하고 최종 결정을 다 같이 합의해서 내린다. 그리고 이것 이것만 하지 말고 나머지는 다 하도록 하는 것. 즉 금지 목록만 나머지는 자율에 맡기는게 좋을 것 같아요. 반대로 이거 이것만 하고 나머지는 다 금지. 이런 것은 정말 자율성을 말 그대로 박살내는 거죠. 그래서 우리 그라운드 룰이라고 해서 이런 이런 것들은 지켜 주세요라는 거 있고요. 나머지는 자율적으로 하세요. 이런 접근 방법이 더 좋다고 생각합니다.
또 그리고 큰 일정만 맞추면 세부적인 스케줄은 자율에 맡기는 거죠. 마일스톤툴톤이나 데드라인은 명확하게 제시를 하고 그 세부적인 일정은 팀은 스스로가 결정하도록 하는 거죠. 중간에 어떤 볼리를 보러 갔다 온다든지 중간에 커피 마신다든지 이런 것까지 일일이 타치할 필요가 없다는 거죠. 그리고 마스터리. 자, 난이도 있는 과제를 주고 도전하게 만듭니다. 새로운 기술이나 아키텍처 설계 과제를 의도적으로 배정을 하는 거죠. 다만 이때 골디락스 원칙이 있었죠. 너무 어렵거나 너무 쉬운 문제가 아니라 해당 팀원의 수준에 맞는 난이도의 어떤 문제를 제시하는 거죠. 그리고 일외에 학습이나 사이드 프로젝트를 할 수 있는 시간을 우리 조직 차원에서 공식적으로 허용하자는 거죠. 뭐 조직 차원이라는게 전사의 조직이 아닐 수도 있겠죠. 우리 팀 내부에 규칙을 정하면 되는 거죠. 그리고 어떤 기술 세션, 블로그 발표 기회를 주는 것도 어떤 마스터리에 좋은 영향을 줄 것이라고 봅니다. 자, 배운 걸 가르치면 더 많이 알게 되죠. 그래서 산내의 어떤 기술 세션, 뭐 팀, 블로그 이런 곳에 우리 팀원들의 기술을 발표할 수 있는 장을 만들어 주는 거죠.
자, 이렇게 성장을 도와주는 리더. 자, 다음으로 폴포스 목적입니다. 계속 반복적으로 말씀드린 부분이라 짧게 말씀을 드리면 왜이 일을 하는지 알게 하는 거고요. 그리고 우리 팀원의 이런 기능 개발 기어가 우리 회사의 매출 성장에 어떤 역할을 하는지 알려 주는 것, 알게 하는 것. 그리고 우리 시스템 전체 아키텍처에서 각 디몬들이 어떤 부분을 담당하고 어떤 결과를 냈는지 공유하는 것. 자, 이게 더 목적 의식을 심어 주는데 좋은 영향을 줄 것이라고 봅니다. 자, 결론입니다. 당근과 채 같은 외부적인 보상은 어, 창의적인 문제 해결에는 역효과가 날 수도 있습니다. 자, 그리고 자율성, 숙달, 목적, 의식이 세 가지 내제적 동기에 신경 쓰시기 바랍니다. 자, 마지막으로 급여가 공정해야이 모든게 통한다고 했죠. 말도 안 되는 보상책. 말도 안 되는 급여로는 어떤 동기 부여도 통하지 않는다는 말입니다. 자, 통제받는 사람은 시키는 것만 합니다. 반면에 자유를 가진 사람은 스스로 더 나아갑니다. 자, 보심 여러분 늘 감사합니다.
여러분들의 성장이이 채널에 가장 큰 보람입니다. 저도 더욱 분발해서 좋은 콘텐츠로 찾아뵙겠습니다. 감사합니다.
